行动中创新——走进国货航西南区域营销中心

daewoo · 发表于 2007-6-19 08:34:17

　国货航在组织转型进程中进一步加大了系统内的市场资源整合力度，根据航线、枢纽战略，从2006年12月底自今年4月先后组建了西南、华北、华东三大区域营销中心，同时结合内部职能调整将原市场销售部裁撤为市场销售部和网络收益部两个机构。随着这些机构的宣告成立，国货航基本完成了对其市场销售组织体系和管理模式的大范围调整。

　　对于西南区域营销中心（以下简称西南中心）来说，历史机遇使它成为国货航第一个区域营销中心、组织转型进程中颁布的第一个新的二级组织机构。作为国货航市场营销管理体系在西南区域的延伸点，西南中心整合了重庆、贵阳货运部和成都、昆明、拉萨营业部五地资源，协助总部对区域进行对口管理，并被赋予市场研究、市场销售、吨位控制、跨区域客户维护、舱位管理、运行保障等多项职责，以逐步统一区域内销售政策、运价水平与服务标准，推行有西南特色的品牌服务。一方面旨在加强销售能力建设，促使公司市场销售决策更加快捷和贴近市场；另一方面意在整合销售市场，实现销售工作一体化，加强对地方营业部的监管，预防或减少局部利益行为，实现公司利益最大化。

　　5月，国货航党群工作部走进了西南，采访中，我们感受到，在竞争激烈的市场环境中，在体制和职能发生变化的条件下，在收益下滑的严峻形势下，成立仅半年的西南区域销售中心全体干部员工适应市场变化，重新定位营销模式，为提高收益在勤奋工作——

　　走空中、地面专业化发展模式，原成都运营基地货运营销业务与现场保障业务拆分，国货航第一个营销中心——西南区域营销中心运作模式发生变化

　　2006年12月29日，西南中心成立；两天后的2007年1月1日，中国航空（香港）有限公司与成都双流机场集团共同投资的成都空港货运站服务有限公司挂牌运行。至此，国货航原成都运营基地被拆分为两个单位：一个做货运销售业务，在西南区域实现国货航销售工作一体化的战略举措；一个做中性货站业务，由生产保障型向服务经营转变，向以国货航为主的航空承运人提供地面操作服务。如此大的变革来自中航集团和国航股份空中、地面专业化发展的战略思路，被誉为2003年第一次整合货运资源后的二次资源重组行动，标志着中航集团空中、地面专业化的道路基本形成。

　　据介绍，对国货航销售工作来讲，西南属于相对薄弱的地区，西南中心的成立有望改变以往各营业部门各自为阵、独立发展的销售状态，预防或减少局部利益行为，有助于加强西南地区销售能力，实现销售工作一体化。

　　成都作为国务院确定的西南地区的“三中心两枢纽”城市，其辐射功能和周边影响力强大，已经跻身国内第四航空枢纽门户。“随着国航股份和国货航西南区域枢纽发展战略的推进，将会给客货运发展带来机遇。”西南中心总经理马卫华说，但眼下的市场竞争和运价已经处于一种无序甚至混乱状态，国内销售压力很大。目前以成都双流机场为基地的有国航股份、川航与鹰联3家航空公司，但承运人达到14家，国内运价每公斤同比有所下降，大家恨不得把蚊子腿都掰开来抢运。3月中旬，大韩航空开通了成都——欧洲直航货机，在成都航点每周来回四班基础上可吸纳80吨货物，并且由于其航线的串飞，既可以吸纳欧、美线货物，也可通过首尔中转东南亚、日本线货物，不仅对成都市场造成冲击，还影响到重庆、昆明的货运市场。就目前成都整体市场货源情况来看，运力投放已大于市场需求，大韩航空以运力及价格优势大肆抢占西部市场份额，加之荷航、泰航、港龙已较早进入西部市场，使整个西部市场国际运价大幅下滑。

　　“竞争已经不可避免。”西南区域营销中心党委书记赖尤云说：“形势逼迫我们去开创新局面，中心正在为区域销售一体化做出努力，以推动西南区域内的运力资源、客户资源、货物资源、销售政策、卡车航班的有效联动，加强国内货物以及国内联程货物的运输，对核心代理、客户之间开展有效的市场服务。为提高与市场对话和沟通的能力，中心在成都地区率先推出了新的市场掌控和服务机制——客户经理制。”

　　寻找“做活市场”的方向——变“粗放式”管理为“精细化”经营，新生的客户经理制替代已经实行7年的航线经理制

　　“要么在客户的办公室里，要么在去客户办公室的路上”，国航股份总裁蔡剑江的一席话成为西南中心销售人员传诵的名言和行动标准。

　　今年3月15日，西南中心诞生了一个新的职业群体——客户经理。他们的职责是为代理人提供所有航线的服务，监控代理人的销售情况与行为，收集销售终端信息，了解竞争对手信息，为收益与市场决策提供重要依据，有时被同事们戏称为“卧底”。根据实际情况，西南中心目前只在成都地区推行客户经理制。

　　李向东是一位新上任的客户经理，他每天都要去代理人网点“蹲点”。由于每家代理都有一个比较上规模的销售网络，网点遍布整个省内，有时候为了跟踪了解代理人销售终端网点的分布和市场动态情况，或者为代理解决一些疑难问题，他出去一跑就一整天，足迹遍布成都市区与郊外，有时还要跑到其他市区。“工作虽然辛苦，但每天都有新的收获。”他原来是一名航线经理，有管理航线的丰富经验。变成客户经理后，他感到通过对代理人销售数据的采集分析和对终端货源的实地考察，能够比较翔实地掌握代理的情况，而且运用公司所有资源及网络优势，为客户提供全面的服务。

　　像李向东这样的客户经理，目前成都市场销售室有9名（3名国际客户经理和6名国内客户经理），要面对18家核心代理及60多家重要代理，平均每人负责近10家。两个月来，成都地区的代理们对客户经理制给予了良好的评价。西南区域国内核心代理神鹰公司总经理肖成说：“我们公司的货物去往全国各地，以前，发往上海的货物要找华东的航线经理、深圳的货物要找华南的航线经理……我必须与若干名航线经理协调运价、了解舱位等等，浪费时间和精力。现在，只找我的客户经理杨林就可以了，效率有了很大提高。”对杨林的工作热情，肖成说：“他总是和我们一起跑市场跑客户，他的宣传力度比我们更有说服力，很多时候客户更愿意相信航空公司，因而增加了我们三方的信任度。”国际核心代理利任公司总经理王磊也有同感：“方便多了，所有事情找我们的客户经理就可以解决了，程序、流程比以前简单了，双方对市场的认知度有了提高，比如货量增减，是哪些客户发生因什么原因变化，心理有谱了，有利于共同培育和维护市场。”

　　一位客户经理戏言：“过去，与一个有实力的客户谈判，可能要拉一个中巴的航线经理们过去才能谈清楚，因为区域分工限制了航线经理对其他区域的销售政策和舱位情况不了解，甚至不关心，而且一个航线经理统管几条甚至十几条航线，很多时候无暇顾及低运载率航线。”现在，多名客户经理共同管理一条航线，按照核心客户、大客户的保障原则，并以运价高低作为调节杠杆，尽可能做到航班收益最大化，实现立体化销售。新的模式也对客户经理提出了更高的要求，它要求客户经理们“走出去”、“走进去”，与客户共同开发市场，关心整个航线网络收益，熟知成都地区所有航线的运价，成为一个全能的行家里手。

　　目前，西南中心大部分货物是通过代理销售，代理的重要性不言而喻。以前的管理比较粗放，脱离了对代理和销售终端的直接掌控，不能及时应对市场变化。现在，通过客户经理制，对客户进行维护、管理与拓展，进行精细化管理。同时，从内部管理上，完善了绩效考核方案，改变了过去一些航线经理一年完成500万元，另一些航线经理一年完成2000多万元的失衡现象。目前，西南中心给国内客户经理定的任务约1800万元，国际客户经理约2300万，并签定个人绩效合约。

　　一季度，虽然西南中心的销售数字不太好看，但可以肯定的是，两个月来客户经理制推行效果比较明显。3月底，一家航空公司取消包舱销售后，给代理推出了低运价，仅几天上海货就被挖空。客户经理在第一时间得知了该信息并拿到了对方的运价单，西南中心立即召开了销售会议，要求销售员全体出动，走访上海航线代理，并对运价做出相应调整。西南中心在较为被动的情况下赢回了市场，三个星期载运率就有回升。4月份，成都地区销售国内增长130万元，增幅19.8%；国际增长81万元，增幅34.6%。

　　区域吨控接起航线管理的“接力棒”，手机短信息、QQ群、EMAIL三种通讯手段，在第一时间将航班、舱位、拉货信息传递到市场销售一线

　　客户经理都去跑市场了，航线谁来管？

　　管理模式变了，但职能不能缺失，西南中心区域销售管理室接起了航线管理的“接力棒”，其具体事务由新成立的区域吨控操作。除航线管理外，区域吨控还负责舱位管理。

　　据了解，货运现场操作等一系列工作移交成都空港货站后，西南中心面临很多新问题--如何能够更有效地利用有限的舱位资源，如何对航班的舱位和载量进行有效掌控，如何与货站共同做好服务质量等等。

　　既要解决难题，又要在原有基础上提高航班收益和服务水平，怎么办？显然，过去的舱位控制的管理模式已经不能适应如今的需求。过去，舱位控制的工作人员只能简单地接收客户的粗略订舱，而具体的舱位落实是由货站的出港配载部门决定，两个部门总是因种种原因致使信息沟通不畅，造成客户总抱怨订舱货没有得到有效的保障。西南中心出台了舱位管理的新措施，结合客户经理制的推行，将舱位预订和航线预配合二为一，区域吨控由此诞生。

　　“走服务型和销售型路子是区域吨控的新宗旨，目标很明确，也许在现实中还需要一段过程和时间，但我们正在朝这个方向使劲。”马卫华说：“我们开通了中国电信短信群发平台，利用QQ平台在西南营销中心群进行舱位信息共享，设立共同邮箱发送相关信息的EMAIL，这三个信息平台加强了区域内部、区域与客户相互之间的信息交流与互动。”

　　每天早上和中午，马卫华、赖由云和西南中心的所有经理和员工们同时会收到区域吨控工作人员通过电信局发布的当日航班资源的手机短信息（内容包括临时航班增减、机型变换、舱位空满等）。“短信息平台的投入使用，使客户经理无论在哪儿，对舱位的了解都能做到心中有数，与客户谈判时占有主动性。”赖由云说：“而且当看到舱位不满等信息时，大家的屁股也坐不住，得想办法找货去啊！”此外，通过西南中心设立的共同邮箱，客户经理们每天还可以收到区域吨控通过EMAIL发送的次日航班计划、次日订舱信息（包括北京中转航班信息）及相关数据等，使他们能根据订舱情况，采取有效的营销手段和措施及时调整价格，组织货源，抓填舱货物。

　　信息发布了，还需要加强互动功能。通过西南中心在互联网开通的QQ平台，客户可以随时与舱位管理人员沟通相关信息，加强彼此间资源的互补和利用，销售人员也可随时通过QQ平台了解区域内各点舱位使用情况。现在，西南中心可以做到订舱的申请可以立刻回复，货物的查询可以立刻告知，解决了以往客户反映的订舱电话和问询电话难打，以及舱位回复和问询答复不及时等问题。对于航班延误、货物拉卸等情况，舱位管理人员通过QQ和短信息方式及时将信息通知到核心客户，为大客户提供增值服务。据统计，五一黄金周期间，成都地区货量共计700多吨，比去年同期增长了41％，三个服务平台功劳不小。

　　“加大信息传递，加强区域互动和联动，完善服务产品体系是我们努力的方向，但建设成都区域中转渠道，实现效益最大化是我们的终极目标。”区域销售室经理王力说，目前他们正在加速了解区域内市场情况，树立区域一盘棋的思路，探讨区域销售管理的新模式，明确中心在舱位、价格、协议等问题上的权利与职责，全方位调动区域市场，加强国内货物以及国内联程货物的运输。“

　　实施”普货计划“和”小件计划“，稳定货源，以期改善旺季货满淡季空舱局面

　　确定成都市场定位，稳定成都市场份额，对西南地区，乃至西部地区的战略销售举足轻重。如何根据成都市场的特点，有针对性的展开销售工作，成为西南中心当前最需要解决的问题。

　　据了解，国航股份在成都地区的销售一直是”以客定货“的模式，由于投入机型种类繁多，机型小，腹舱变化大，旅游航线与高原航线较多，货运销售受到相对制约，一些航班长期载运率低。如何解决机型小、腹舱变化大的矛盾？提高舱位利用率和航班载运率是关键。今年4月，西南中心实施的”普货计划“和”小件计划“，期望起到稳定货源作用，改善旺季货满淡季空舱的局面。

　　成都的出港货物以低附加值的农副产品、皮鞋、皮革制品等为主，且成都地区销售一直定位于抓大综产品和季节性产品，忽略了众多代理人的小件和普货产品，造成小件和普货产品运量逐年萎缩。

　　据西南中心成都市场销售室经理李远鸿介绍，土特产品如桃子、茶叶、蔬菜、水果大量上市的时候，收益低的普货通常都要让位给这些土特产品，而旺季过后却没有货物填舱，形成了旺季货满淡季无货的局面。有些航线（航班）运输货物为轻泡货，实际舱位利用率已满，如：北京、乌鲁木齐航线皮鞋类产品较多，由于皮鞋体积大、重量轻，造成飞机平衡困难，轻泡现象明显。如果装皮鞋，B319飞机的腹舱载量只有1.2吨，而普货却能装4吨。虽然皮鞋运价（2.5元/公斤）高于普货的运价（1元/公斤），但皮鞋是季节性产品，而普货是常年可以供应的货物，不会造成航班的青黄不接。另一方面，由于成都地区的机型种类繁多，主要以A340、A330、A319、B757、B733、B736为主，相互调换致使运力波动大，主力机型A319与B736受客运制约，可利用的载量很少，存在平衡困难的特性，对一些固定客户的舱位无法保证，也从某种程度上造成货源流失。

　　为确保成都地区常年的货源，从4月份起，西南中心决定全面吸收普货，以农副产品（原来的主力货源）和皮鞋为替补货源，尽可能将大综产品和季节性产品作为填舱货，解决大综产品占舱和季节性产品断档飞机空载的矛盾，也为常年交小件和普货产品的代理人提供了舱位，重新树立了这些代理与国货航合作的信心。同时”普货计划“对运输淡季和飞机的平衡支持也非常有效，用普货来平衡小飞机，让小飞机多装货，提高收益。在五一黄金周前一周，西南中心采取了给皮鞋商降价并分批运输等措施，既确保了普货运输，又留住了季节性客户。

　　此外，长期以来成都本地销售一直按公布运价收取将45公斤以下的小件货物，但这个价格已经不适应市场，实施”小件计划“后，调整相应运价，货物收运效果比较明显。据了解，实施”普货计划“和”小件计划“后，成都地区货量有20－30％的增长，货品结构也在发生改变。

　　开发AD产品，走出去向外界推介冷线航班，欲为市场打上一针“强心剂”

　　据介绍，公司总部产品与销售理念的支持成为西南中心开发西南地区空运市场的坚强后盾。在总部开发高附加值产品政策的支持下，西南中心调整思路，重新开发、设计航线产品，拓宽航线产品种类，不仅调动区域资源，还走出去在华南地区推介低载运航班，使AD产品和邮件产品拉动了市场销售。

　　4月26日，西南中心在成都地区率先推出了与民航快递合作的针对珠江三角洲主要城市的AD（Airport To Door）产品增值服务，即机场到门的地面延伸服务。之后，重庆、贵阳也先后推出了此项服务。

　　此项AD产品以珠江三角洲广州、深圳、珠海三地为中心点，向成都无直达航班的珠江三角洲二三级城市扩散，是设立虚拟航线产品和运价的一种尝试。具体由西南中心客户经理负责向代理人及大客户宣传虚拟航线产品及运价，收集此类产品的需求信息，并及时反馈至区域销售，由其组织货源；成都空港货站作为西南中心负责此类产品的收运及现场保障；西南中心负责将货物运至这三个中心城市，再由民航快递华南公司负责航线产品地面延伸段的派送，以及对不正常情况的跟踪与反馈。西南中心、成都空港货站、民航快递华南公司三方细致的衔接为客户提供了更细致的运输服务。

　　“营销中心推出的此项AD产品是基于‘普货计划’基础上的一针‘强心剂’，是与‘普货计划’相辅相成的服务计划，便于珠三角地区货源的组织和运送，更有利于冷线航班载运率的提升”。赖尤云接受采访时说，“如果飞往广东的航班上有50%的货物是使用我们的AD产品来运送到广东全省的，那么它们就再也不会跑到其他的航空公司那里了，因为我们把它直接送到了客户手中。”

　　考虑到成都市场的现状，此项AD产品主要侧重于到达合作，即成都70多家代理交运的货物从成都出发到达广州、深圳、珠海三地后，利用民航快递华南公司庞大的分销渠道，将国货航西南中心的触角遍布整个珠三角地区，同时借助民航快递华南分公司的力量，为国货航笼络华南地区的货源运往成都，这样，在确保西南中心成都地区其他代理人利益的同时，扩大了国货航在珠三角地区的货物收运范围，又确保了西南中心回程航班的收益。继与华南合作之后，西南中心还计划在6月份在华东地区推介此项AD产品，将成都地区始发的货物在长三角地区铺开。

　　此外，在国航股份西南分公司支持下，西南中心还通过与四川省邮政总公司多次协调，实现了成都——拉萨航空邮件运量“零”的突破——3月1日至4月3日，成都——拉萨的航空邮件运量8.4吨，约占50%的份额。重庆和贵阳货运部也加大邮件、快件产品的直销力度，其中贵阳货运部与民航快递贵州分公司达成合作开展快件产品的协议，贵阳货运部不能承接快件产品的时代从此结束；重庆货运部一季度完成全年销售任务的24.63%，为T3指标的118%。

　　四川山区的小河里，每隔一步就会摆放一个方石，代替桥梁供山民往返过河之用，平时方石露出水面，人行其上都会作单步跳跃，又名“跳墩”，遇夏季山洪，则全数淹没于水下，这时候要过河怎么办？人们会挽起裤脚，沿路摸索着“跳墩”的位置过河，这就是四川民间俗语“摸着石头过河”的来历，意思是在探索中前进。这样做一方面石头大而稳定，可以保证行人不会被大水冲走，另一方面，跳墩建造者选择放置方石的位置都是水流相对平缓、水浅的地方，是一条安全的路。

　　建立枢纽和网络是国货航大发展战略，追求的最高经营目标不是某一条航线或某个区域的盈利，而是整个网络收益的持久最大化，必然对运力、吨控、价格等主要资源要素实施高度统一的科学调控。在这场变革中，西南区域营销中心顺应组织架构与业务职能的调整，面对日益激烈的竞争环境，重新定位销售模式和航线产品，搭建服务平台，强化内部管理。诚然，根据最新统计的数据，西南区域营销中心的货物运输数字有增有减，但西南营销中心全体干部员工在行动中创新，在实践中探索，渴望良好的市场效益。当前，在被认为竞争最惨烈的中国航空货运市场，国货航面临着安全、效益的双重压力，形势紧迫，国货航正在调动一切力量，和全体干部员工一起，加快速度，努力寻找新的市场增长方式、新的市场增长点，期望最终赢得天空开放和自由化带来的这场没有硝烟的争夺战。

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