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飞机维修企业中的质量文化建设——访Ameco总检高立柱
飞行安全，重于泰山。飞机维修对于飞行安全起着至关重要的作用。维修工作中的质量管理是确保航空安全的基础，质量是维修企业的生命。但往往这种认识只是停留在口头上、会议中、文章中或者是书面报告上，周期和效益永远是经理们日思月想，严格要求的标准。实际上，两者并非矛盾，只是要把两者有机的结合起来，把质量、安全、生产、效益放在同等重要的地位，其实他们都是质量范畴之内的要素，不要形成质量/生产两张皮，各吹各的号，各唱各的调。这就需要建设一个良好的质量氛围，即建立良好的质量文化。
质量文化，就是有目的的创造一种组织文化，在那里，所有的日常业务工作都能够正确的完成，并且所有的关系都能获得成功。质量文化是企业在长期生产经营活动中自然形成的涉及质量空间的意识、规范、价值取向、思维方式、道德水平、法律观念、风俗习惯及传统惯例等。质量文化是企业文化的核心，是企业价值观的在业务层面和产品层面上的具体体现，质量文化的核心就是“零缺陷”，第一次就把事情做对。质量文化的宗旨是以人为本，讲究诚信。
我们要建立一种观念，即质量是靠每一个参与工作的人“做”出来的，而不是靠某个部门“管”出来的，也不是靠某个人“检验”出来的，更不是靠某些人“控制”出来的。因此，每一位员工都是自己工作质量的第一责任人，质量不是某特定部门的责任，而是每一个人的基本职责。其实，追求质量是一种艺术，如果我们能建立正确的观念并正确的执行有效的质量管理计划，就能预防错误发生，减少或杜绝返工，减少或避免不必要的浪费，提高生产力，提高生产效率，使工作充满乐趣，使自己充满成就感、自豪感。就不会再整天为怕出事而提心吊胆，更不会再整天为层出不穷的质量问题而头痛不已了。
在这里，我根据自己的学习理解，结合身边的经历，向大家推荐建立质量文化，增进质量意识，确保航空维修安全的“四项基本原则。”有些观点，希望与大家共同讨论，有不妥之处，希望批评指正。
首先要对“质量”要有一个清楚、正确的理解。对于质量这个名词，不同的文献有不同的解释和定义。我认为，美国当代质量管理大师、零缺陷之父——克劳士比先生的定义最简单、准确、易理解，即质量就是“符合已确定的要求”，而不是“好”。只要满足已经确定的要求，就是有质量，就是高质量；已经确定的要求包括整个工作过程中所涉及的一切：如国家法令、规章要求、相关标准、相关规定、程序、交货周期、价格、数量、节约、安全可靠性能、准确性、及时性、等等。通常情况下，这些要求除书面规定的最低要求外，一般都由客户提出。客户又分为两种：内部客户和外部客户。外部客户指独立公司之间工作量的提供者；内部客户是指公司内部各部门之间、员工之间、上下工序之间等。要求一旦确立，这就意味着领导层必须认真对待，必须坚决按要求执行，要求下属第一次就把事情做对，每次都要达到要求，对于每个要求必须千方百计地去实现。如果认为每个要求都可以讨价还价，可以批准偏离，甚至可以降低标准，那么问题总会层出不去穷。
但是，我们实际工作中，总有各种原因的偏离，甚至降低标准。例如因完成某项工作，缺少合格的人员，就降低程序规定的标准，偏离批准非合格人员去做该项工作；所购航材的合格证不满足规章要求，为保飞机正常飞行或按时交付（周期），偏离批准装机使用；当看似完成某项要求有困难时，不是如何考虑去想办法，而是首先找质量管理部门、找用户、找厂家商讨如何偏离；当质量部门、用户或厂家不同意偏离时，他会很快有办法解决，等等。当这些问题发生的事后，通常是质量部门的领导很难堪，批准吧，不符合质量要求，不批准吧，生产难以顺利完成。质量经理通常面临三重压力：生产的压力，适航规章的压力和高层领导的压力。不过，如果老板级领导有较强的质量意识，符合要求就容易得多了。比如，有个公司的老板推出“质量免谈”论，即：有人因存在质量问题找老板批准偏离放行时，老板每次的答复都是“免谈，请按质量要求办”。大家可以想象得出，他们的质量管理会出现什么样的局面。
符合要求，让客户满意，并不是无原则的服从客户，而是在利益双方或上下游之间确定的范围内，在规章、标准的前提下，满足客户的要求。因此，你的工作满足了确定的要求，就是有质量，否则，就是在质量方面发生了问题。航空维修企业应当形成一个这样的质量文化氛围，人人关注质量，个个替用户着想，想方设法满足已确定的要求。
其次，要明确产生质量的系统是“预防”而不是“检验”。检验往往是事后的，当产品形成，工作结束之后进行的；如果发现质量问题，只能返工、重做，这已经造成了浪费，同样不符合质量要求。任何工作都是一个过程，预防主要发生在过程开始前的设计阶段，在工作开始之前，要确定输出要求，要确定过程要求，要对各项要求进行充分的调查、沟通，分析，然后做好计划，在工作中要验证所制定的计划是否正确，如果发现问题应及时改进,改进应找到问题发生的根源，不能只是简单表面上的处理。克劳士比先生认为，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防。巴顿将军在得知他的伞兵在进行跳伞训练过程中有不少被摔死的消息后，没有发火，没有枪毙哪个领导，而是到伞兵训练学校，了解训练情况，调查伞的质量问题，官兵们都非常受教育，自那以后，没有再发生过摔死伞兵的事故发生。
在我们对发生的差错进行调查时，经常听到的话就是：我们以前都是这样做的，老师傅就是这样教我们的等等，他们只是凭经验办事，工作前没有考虑任何预防出错的措施，没有实施预防系统。我们民航总局提倡的“防范关口前移”以及安全管理体系中的“风险管理”都是预防，即在每项工作开始之前，就做好各种应对措施计划，防止事件的发生，防止质量损失，防止不符合要求。预防需要成本，需要资源，需要人力物力，执行过程中有时显得比较麻烦。或许这是某些老板们不愿意努力去做的主要原因。但是，他们应该想到，事后调查处理，事后救火，不但要花费更大的财力物力损失，更重要的是，已经对企业造成了重大的影响，甚至损害到企业的声誉。因此，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
第三，要建立明确的工作标准或准则，即零缺陷，而不是差不多就行。标准是评估工作的基础，是我们承受工作中所发生错误的态度。零缺陷应该永远是我们的工作标准，它应成为个人工作哲学的一部分。零缺陷的工作标准意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程中的全部要求，它是一种认真的符合所有我们同意的要求的个人承诺。
零缺陷并不是不让犯错误，零缺陷是这样一种心态，即“四不理念”：
1、不害怕错误。对错误有一个正确认识，按照人为因素的理论认为，由于人受各种客观和主观条件所限，犯错误有时是不可避免的；
2、不接受错误。在工作中利用各种方法和条件去避免错误发生，遵章守纪、按程序工作、按工卡办事、严格标准、诚信诺言、是避免发生错误的最好手段；
3、不回避错误。当差错出现，错误发生时，应当勇于主动报告，决不隐瞒错误。这是当前我们飞机维修企业中存在问题最大的一个环节。尽管我们用人为因素理论大张旗鼓地为错误找理论依据，尽管我们制定了明确的“无惩罚报告制度”，但我们收到的主动报告的问题还是寥寥无几，甚至有的个人和部门领导千方百计地隐瞒错误，破坏事件现场，欺骗调查人员，这样势必造成相同事件的再次发生。
4、不放过错误。失败乃成功之母，错误是正确的开始，对每一个错误，我们都要认真的调查分析，找出发生错误的根本原因，采取必要的纠正和预防措施，避免同类错误的再次发生。坚持零缺陷，就是坚持诚信，坚持说到做到，坚持第一次就把事情做对。“第一次就把事情做对”应成为我们每一项工作的准则。
达到零缺陷的方法是：对每一项工作，首先要确定要求，每一步工作都要符合要求，发生错误时要及时主动地报告，领导要承诺对主动报告着免除处罚，对报告的错误要认真调查，追根寻源，找到原因后要立即纠正并采取可行有效的预防措施，杜绝同类错误再次发生。
零缺陷更应该是管理者的承诺与决心。
总之，零缺陷就是认真+诚信，第一次就把正确的事情做正确。
最后，质量的衡量应该用不符合要求的代价，而不是用指数。指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法，如果我们软化了坏消息，老板们则永远不会采取任何行动。我们必须把不符合要求得代价用金钱来表示，才能引起管理者们的足够重视。
克劳士比先生在美国一个公司当质量经理时，发现每次召开公司会议时，总是讨论生产、营销、财务等，当谈到质量时，每一位领导都显得很不耐烦，草草了是。克劳士比先生开始考虑如何让领导们重视起质量来，当他向公司会议报告了由于公司工作过程中发生的各种质量损失带来的经济代价时，所有领导都目瞪口呆，都没想到如此大的一笔钱财，不知不觉中在我们身边从我们手中溜走，而我们却全然不知，习以为常。而这笔款项我们节约下来就是一笔可观的净收入。自那之后，公司开始关注由不符合要求带来的代价的收集和预防，采取了许多有效措施，使公司的经营效果有了一个飞跃。
质量损失表现在我们生产、工作的各个方面，例如：随处可见的浪费，返工，报废，计划性或工作安排不当造成的加班赶工，客户抱怨，延迟交付周期，召回服务，调解保修，停工待修，以及相关的各种费用。
这种衡量非常简单，只要我们工作中的每一个人，随时记录下所有相关的质量损失，收集汇总后，进行分析并向管理层报告，管理层根据实际情况采取必要的措施，防止进一步的质量损失发生。但是，其中最难的是记录和报告，实际工作中，没有人愿意报告自己工作中发生的任何问题，反而是极力地隐瞒。如果不能得到实际的质量损失报告，这种衡量就是毫无意义的。因此，企业文化的建设，对于企业的生存和发展，有着非常重要的意义。
质量管理对维修公司的存在和发展，对确保航空安全起着至关重要的作用，质量文化是确保质量管理顺利进行的基础，质量文化是一个思园求方的过程，园是不断发展变化的客户要求，方是标准、规则和规章。企业质量文化可以全面提高企业的竞争力。
维修企业的质量文化建设刻不容缓，势在必行。
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发表于 2011-5-1 23:43:14
