海航集团董事长陈峰：管理创新让海航越飞越高

daewoo · 发表于 2007-6-14 12:36:53

从1990年的1000万元投资起步，1993年4月23日第一架客机引进，同年5月2日海口至北京首条航线正式开通至今，14年来，年轻的海航展翅高飞，成为继国航、东航、南航之后的中国第四大航空集团。截至2006年年底，集团资产总额超过600亿元。这样的高速成长，使得陈峰在改革开放后涌现出来的企业家群体中，始终备受关注。

   陈峰的父亲为人忠厚、宽容，他给了陈峰一句话：“不求做大官，只求做大事。”这成为陈峰一生的思想准则。

   陈峰的父母是抗日战争时期参加革命的老共产党员。“他们教育我从小就要立大志，为国家、为民族、为社会做事情。尽管家庭条件很不错，但父母亲非常节俭，对儿女的要求非常严格。”已是54岁的陈峰回忆起儿时生活，言谈话语间对父母充满敬重。陈峰的父亲给了儿子一句话：“不求做大官，只求做大事。”这成为陈峰一生的思想准则。当医生的母亲是一个极其要强的人，她会在周日一大早把子女3人叫到面前站好，让他们依次回答“长大以后想做什么”的问题。

   小学毕业后，陈峰赶上“文革”，在家待了两年，15岁到四川民航的军队序列(当时民航是空军的一个组成部分)当兵。他学习各种知识，剪裁报纸上的文章，哲学、历史、经济学、逻辑学等等，广泛涉猎。他表现出了与年龄不相称的自律性：整整6年，利用早操结束到早饭开始的半小时，读完了《中国通史》、《中国哲学史》、《中国古代思想史》、《欧洲哲学史》等著作；再利用每天晚上的时间，系统自学初、高中和大学课程，即使是周日也从未间断过。

   1974年，21岁的陈峰回到北京，在民航总局援外司当助理员。他到北京图书馆办了借书证，畅游书海。“一个月借4次，每次借4本，包括马恩原著、民航知识、企业管理等。像薛暮桥同志在延安时期的经济学文章，我读了很多遍。尽管没有经过细致、系统的培训，但这些学习都在无形中培养了自己。”陈峰说，“北京图书馆和民航学校的图书馆，我到了哪本书在什么位置都一清二楚的地步。其实，那时我对未来能做什么并不明确，只是对知识极度渴求，觉得迟早有一天能用上，我得准备着。”

   1977年，在还没有多少人意识到英语的重要性时，24岁的陈峰便开始学习英语。5年后，中国与当时的西德签署了一个技术合作协议，民航系统有11个公费留学名额，可以到汉莎航空运输管理学院学习。经过几轮考试筛选，在几万人中，只有11人入选。除陈峰外，另外的10个人全部是外语专业毕业的。陈峰对自己的毅力没有自谦，他说：“我要么不做，想好要做，必定一日不断。”

   回国后，陈峰先后当过民航总局统计处代处长、国家空中交通管制局计划处处长，对民航的技术、管理等多方面工作都有了一定的积累。1988年，中国农业信托投资公司组建，陈峰进入其中，开始接触金融领域，掌握到了许多金融知识。

   “在中农信的日子虽短，但回过头看，后来我做航空公司时能最早有利用资本市场的意识和方法，跟这应该不无关系。”陈峰感慨道，“回想每一段的经历，都没有白费，对于海航的创建和发展都起到了重要作用。”

   他带领海航在碧海蓝天间创出中国民航业的许多第一，使企业在创新中实现了跨越式发展。

   1990年7月，37岁的陈峰担任海南省政府省长航空事务助理，主持海南省航空公司的组建工作。他生命中最华彩的乐章就此展开。他带领海航在碧海蓝天之间描画出中国民航业的许多第一：第一个中外合资企业、第一个股份制企业、第一家上市公司……从而在创新中实现了跨越式发展。

   海航14年的发展史，正是一部精彩的资本运营史。通过有效的资本经营以及与金融机构建立良好的合作关系，获得了发展所需的资金，迅速壮大企业规模和实力。“我们确实抓住了资本市场发展的每一次机会，由此便解决了企业发展中的资金问题。”陈峰说。

   他最令人称道的举动之一，是1995年在创业之初遇到资金困难时十进华尔街，回答了数百个专业问题，聘请了美国最大的会计师事务所、律师事务所和华尔街专门做航空企业上市的评估公司SH＆E。这3个顶尖的公司让索罗斯的量子基金拿出2500万美金投资海航———当时国家批准引进外资才3个多月。

   经过最初几年的发展之后，海航在体制、机制、管理、文化、人才等方面形成了一定优势，品牌效应开始显现，资本实力显著增强，具备了进一步扩张的能力。因此，从2000年开始，海航开展了一系列重组。2000年8月，控股海口美兰机场和长安航；2001年2月，控股新华航；2001年7月，控股山西航；2002年6月，受海南省政府委托，运营管理海南机场股份有限公司及其控股公司三亚凤凰国际机场有限责任公司的国有股权。

   “一个企业的发展当中，适时运用资本市场的工具，是必须的。用什么样的金融产品来支撑企业发展，什么时候扩股，什么时候借债，借什么样的债，是现代企业家必须具备的知识。”陈峰说。

   资本运作帮助海航张开了飞翔的一翼。陈峰富有远见地认识到，想要飞得远飞得久，不仅需要飞得快，还必须飞得稳。健康的公司治理是确保海航可持续发展的另一翼。因此，他在管理模式上，较早吸纳了西方最先进的现代企业管理制度，形成了规范的法人治理结构。

   在他看来，公司法人治理结构是现代企业制度的核心。海航集团及下属各成员公司都依法设立了股东会、董事会、监事会和经理层，形成各负其责、高效运转和有效制衡的关系。注重维护股东权利，严格依法召开股东大会，建立了股东会议事规则。集团及各成员公司董事会和监事会成员按股权比例进行选派，代表投资者行使所有者权力。明确了董事会和监事会的具体职责。

   陈峰认为，企业内部机制是现代企业制度的重要方面，主要表现在对员工激励与约束的制度安排。在企业人事制度上，不受资历约束，德才兼备者破格提拔，品德低下、能力平庸者下，做到了干部能上能下。

   最能说明他在用人问题上不拘一格选贤任能的，也许就是海航内部所称的“刘嘉旭现象”。刘嘉旭本为律师，到海航后也只是一个法律事务室的普通工作人员，由于能力突出，业绩卓越，在短短5年时间里被连续提拔5级，迅速成长为海航集团董事局董事兼首席执行官。

   “简单地说，海航的内部管理就是打破铁饭碗，建立明确的岗位责任制，严格管理，严格考核，重奖重罚，奖赏分明，只不过和其他一些企业相比，我们把这些老生常谈真正落到了实处。”陈峰说。

   严谨、规范、科学的管理，一直是陈峰追求的目标。他意识到，尽管企业的创始人几乎不可避免地对企业拥有强大的影响力，但为了企业的长远发展，必须从一开始就要运用先进的管理理念和技术，提升经营管理品质，用制度管人管事，让每个人包括自身的权力都置于制度的约束之下。涵盖企业管理各个要素的一整套管理规则、程序和制度因此逐渐建立起来。

   逢年过节，总能见到陈峰去接最后一次航班。

   遇到违纪违规的人和事，他处理得又不留丝毫情面。一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。“这个事例还不算什么。我们的一架飞机在飞行过程中出现了事故征候，公司马上做出决定，公司总裁降为副总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。”

   为发挥集团优势，海航创造性地建立了以资源共享为主要目的的“产业板块管理模式”。航空运输板块中的海航股份、新华、长安、山西4家航空公司，从2002年10月27日起统一以HU的代号合并运行，统一徽标，统一航班号，使资本、人力、技术在集团内部得到了优化配置。

   “在海航，我实际就管七八个人，加上执行层领导，最多也就20多人。管理的根本不在于告诉干部该去干什么，而是要让干部知道自己该去干什么。”陈峰说，“但是一遇到问题，我会小题大做。比如说员工食堂搞不好，首先要看它的系统有没有毛病。第二看用的人的资历、能力够不够。第三看是不是偶然，是不是因为个人的失误。总之，领导者应该会以小见大，从一些小事判断出制度和系统有没有毛病。”

   陈峰也是国内较早认识到企业信息化建设必要性的企业家。海航集团于2000年成立了海南海航航空信息有限责任公司，负责集团的信息化建设。到目前，已经建立了以海口总部为中心、辐射到全国各分支机构、连接所有业务板块和业务单位、覆盖所有管理功能的大型广域网络————“海航集团E网”。海航的网络化办公在中国航空业中是最好的之一，70%的工作可以通过网络完成。

   海航进一步脱胎换骨的机遇在哪里？就在于国际化，就是要创造一个属于中国人的世界级航空品牌。

   海航的事业，发源于海南，发展于海南，陈峰在任何时候、任何场合都坚定不移地表达出要永远扎根于海南的决心，但他从一开始，就没有把海航蓝图的半径局限于海南。这使得海航在成长之初就被注入了浓厚的国际化“基因”。

   他认为，“今天不再是中国企业家仅仅站在自己企业角度看问题的时代，我们不可回避地要正视时代带来的影响，要把自己的视野放在全球。”

   2000年，海航明确提出了“379”发展目标，即从2000年起，3年之内造就中国优秀品牌企业，7年之内造就亚洲优秀品牌企业，9年之内造就世界优秀品牌企业。围绕这一目标，海航相继制定了一系列战略发展规划并组织实施。

   与此同时，陈峰积极推动企业管理同国际接轨。海航运营之初就借鉴世界上先进航空公司统一实施安全生产和优质服务的做法，结合实际组建了生产运行中心，一揽子推进航班运营、安全监察和服务监督。在财务管理上，实行了国际通用的财务制度，并建立了“全面预算管理”体系。1999年，海航通过ISO9000国际质量认证，成为中国民航业第一家通过该项国际标准的企业。众多国外先进的管理方法在海航落地生根，为其铺开了迈向国际一流公司的通道。

   让陈峰比较满意的是，海航已具有较强的国际化意识，在体制、机制和管理上积极推进与国际接轨，这些为实施国际化战略奠定了一定基础。但他也深知，一个走向国际化的大企业，必须在企业规模、资金实力、客户市场、竞争战略、经营管理、人员素质等方面有一个非常大的扩展、转变和提升。

   海航进一步脱胎换骨的机遇在哪里？就在于国际化，就是要创造一个属于中国人的世界级航空品牌。“这有3个标志，一是机队规模在250架以上，我们已达到了一半多；二是旅客认同感，现在国内已比较认同海航，我们正以新加坡航空公司为标杆，继续努力；三是各种运行指标进入世界航空20强。所以我们要以全球视野来进行各种资源的配置和整合，实现与国际市场和国际标准的接轨。”

   于是，发展大型化航空的设想浮出水面。近两年来，海航集团为中国新华航空集团有限公司的组建不断努力。重组甘肃机场集团，成立广州分公司，组建云南祥鹏和重庆航空，定向增发股票筹资56亿元，筹建大新华快运航空公司，获商务部批准成立新华航空控股有限公司……

   陈峰表示，新华航空控股有限公司是在上市公司海南航空的基础上改造、提升而来的，囊括了海南航空、山西航空、长安航空和原新华航空的干线业务。“我们将实现4家运输公司由多法人变更为单一法人，实现资源共享。”他说。

   业内人士评价指出，此举将使海航从区域性航空公司转为全国性航空公司，上到一个更高的发展平台，从而向国际一流航空公司的长远目标迈出坚实的一步。

   “中国现在是世界航空大国，但距离世界航空强国还有差距，主要是企业间的差距。在未来，希望中国能有2家至3家世界级企业步入全球航空20强。我们要为国家和民族、为民航业走向世界做一点贡献。”陈峰说，“打造新华航空集团，正是为了催生这样一个世界级企业、千亿元企业，创造中国人的大型化航空品牌！”

   陈峰最看重一句话：“为商之道首先在于为人。”他说，衡量一家企业是否成功，不能光看利润，更重要的是这家企业是否具有社会责任感。

   至今，陈峰依然保持着青少年时代的生活方式，每天早上5：30起床，读书、练字、记心得。不管多忙，用蝇头小楷书写《静夜随笔》，一天不断。“几十万字的《静夜随笔》，是一个字一个字写出来的。同样，海航的发展，没有所谓‘奇迹’和‘神话’，是靠一趟一趟安全的飞行、优质的服务积累出来的。”陈峰说，“海航14年来从没偏离主业，始终没有离开航空产业链。今后这个方向也不会变。”

   陈峰最看重一句话：“为商之道首先在于为人。”他说，衡量一家企业是否成功，不能光看利润，更重要的是这家企业是否具有社会责任感。这个原则成为了海航的一种文化。海航内部有个规定，新员工的第一课叫《做人的学问》，都由陈峰来上。他教育员工要“为社会做点事、为他人做点事、为自己做点事”，注重从个人“小我”向社会“大我”转化。

   “要使海航成为一个人生的大学校，让每个从这里走过的人都有收获。”陈峰说。14年来，他将三分之一的工作时间用于员工培训，古今中外的典故信手拈来。他主编的《中国传统文化导读》员工人手一册，书中从历史文化、精神修养、为人处事等各方面入手，指导员工“有远大的理想、务实的精神和富于哲理的人生”。

   陈峰把制度、人才、企业文化形象地比作窗框、玻璃、粘胶，三者虽独立存在却相互依存。制度是刚性的，有缝隙，人才是个性的，需调教，而企业文化是柔性的，正可以弥合缝隙，教化人心。因而，作为一个企业家，他嘴边不离的却是文化。他认为，海航要做百年老店，就要用制度和文化把店面建造结实，这样无论谁来做管理者，基础都是牢靠的。“我在海航写下的最有个性的‘故事’，就是让以中国传统文化为内涵，以现代西方管理制度为依托的企业文化和企业精神，在这里生根发芽、开花结果。”

   陈峰是海航的，但海航不是陈峰的———这是他的修为，也是他的期望，并由此孕育出了海航“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”的企业精神：“大众认同”，人人都要认同这个事业；“大众参与”，人人都要积极参与到这个事业中来；“大众成就”，大家在公司里工作都有成就感；“大众分享”，让企业员工和社会大众共同分享发展带来的效益。陈峰说，只有把海航事业与员工的成长以及社会的发展结合起来，才能产生源源不绝的生命力。

   今天的陈峰总是一身朴素的穿着，淡淡的书卷气，脸上挂着谦逊的微笑。他没有忘记小时候父亲“不求做大官，只求做大事”的家训，然而他对“大事”的理解相比过去已然是云泥之别。“什么是事业？事业来自意境。你真正把自己的人生成就给这个社会，也就成就了自己。”正是这种执著与真诚，给予他不竭的创新与自我超越的原动力。

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