对定检维修工作及程序的一些思考

czf810009 · 发表于 2010-9-24 22:06:18

作为一家规模很大的航空运营单位，合理有效的整合资源，最大限度的发挥每一个机构、部门和每个人的能力，才能是公司的效能达到最佳。要有效的整合资源就要加强各部门以及每个人之间的联系。
现代企业的改革都在努力实现机构管理结构的扁平化，不再设置很多管理层级，使得纵向的管理更加高效。相应的，平行的机构、部门得到补充，各个部门的职能被细化，使得工作的完成更加专业。但是从另一方面考虑，这样的设置需要各个平行的部门的相互配合要更加默契，增加横向的沟通。从纵向方面讲，下级部门要提高对上级部门管理要求的执行力，而上级部门也需要有效的获得相应的反馈意见以改进管理方式；从横向方面讲，完成一项工作往往需要各个平级部门之间相互配合，各司其职，然而如何实现更加高效的合作则是需要更加深入的去探讨的。
下面我想以我所在定检车间的一些经历为例，谈一些我的想法。先从加强部门间纵向交流方面谈起。定检车间的主要工作就是完成各项工卡、非例行工单、工程指令等维修命令，也就是说定检车间是一个执行机构，从完成工作的角度讲，我们应该算作可靠性控制部门的下游执行单位，受可靠性控制部门的领导。紧密联系两个部门的就是各项工卡、非例行工单、工程指令。由可靠性控制部门下工卡，由定检车间完成并签署完成以及工作者、检查者、负责人的签名，返回可靠性控制部门。可靠性控制部门通过各种检查单等得到反馈信息。当然我相信通过这些信息，可以对飞机的状态有一个很好的了解。但是更多信息的获取是否更加有力与飞机状态的监控和提高飞机运行的可靠性呢？
举例来说，在机库只有两台高空作业平台，当定检任务繁忙的时候，机库有3～4架飞机同时定检，有的飞机就不能使用高空作业平台，而只能使用高空车。有的工作，高空车可以完全替代高空平台的作用，到达需要接近的区域。有的情况下则无法完全满足要求，只能靠近而不能完全接近。飞机垂直尾翼的一些润滑注油工作就是这样。需要接近的垂尾高度很高，用高空车接近时还要绕过水平尾翼，有的位置很难接近，当润滑工作在较难接近的位置时，完成注油工作的难度就很大。高空车的工作台较小，晃动也比较大，再加上不易接近等客观因素，这些润滑工作的完成就比在高空平台上完成的就不是很充分。而可靠性控制部门也无法得到相关信息。当下一次比较大的检查后，我们有可能发现虽然垂尾按照厂家推荐的间隔完成润滑，但润滑效果却并不好，为了避免类似的情况，我们很有可能缩小同类机型相同工作的间隔。但是润滑效果不好的实际原因却是上一次的润滑工作由于某些客观原因没有能够很好的完成。如果我们因此缩小这类工作的时间间隔，增加了工作量，增加了维修成本，延长了飞机的维修时间，也就缩短了飞机的运行时间，付出了这些代价却很有可能无法从更本上解决这个问题！
那么我们可不可以为此类信息开通一个纵向的传递渠道呢？当然我们无法改变工卡的填写，但我们可以通过其他的方式将这些信息传递。例如，定检车间向可靠性控制部门的工程师发送非正式的电子邮件或者是书面文件，告知此项工作的真实的完成情况以及造成该情况的具体原因，提请可靠性控制部门注意。可以仅仅针对这一架飞机缩短此类工作的间隔一次即可，但是要确定下一次的润滑工作要彻底，并且增加相应的检查项目。通过这样有效的信息反馈，可以避免不必要的维修成本的增加，还能达到有效控制飞机运行安全的目的。这一切只需要开通这样一个信息的通道即可。当然，我们反馈此类信息并非鼓励或默许此类工作无法完成地情况，我们是要这样的情况发生以后，通过信息的交流得到最好的弥补这一问题的方法。并且，在信息中必须说明具体的原因，而且原因必须是客观的，在现有条件下很难或无法克服的！
各个同级部门之间的交流配合同样十分重要。再以定检为例。定检各车间在定检中有不同的分工。很多工作需要相互配和才能完成。有的工作分成若干步骤，最初的几个步骤由定检一车间来完成，之后再由定检二车间完成几个步骤，再交给定检一车间……反复多次，才能最终将工作完成。由于是两个同级的相互独立的车间，各自都有自己的生产安排，在有限的交流下很难做的高效率的配合。比方说，飞机某个项目的改装，共分为四个部分，定检二车间完成第一、三两个部分，定检一车间完成第二、四两个部分。往往是一个车间完成负责的部分后等待另一个车间完成下面的步骤。仅从完成这项工作的角度来讲效率不高。有的改装较大，在工作的第一步还没有完全完成的时候，第二步也可以同时进行了，而不用等待对方完成后在接手，相对效率就要高一些。而且，两个车间完成同一份单卡，如果能在开始工作前就及时交流相互掌握的信息，则都能从容的完成人员的调配，生产任务的安排，进一步达到提高效率的目的。
我认为平级部门的信息交流跟加容易，但是相应的如何通过交流所得的信息来进行相应的调整则比较困难。因为是平级的部门，所以都有自己的计划安排，不可能完全照顾对方要求。现在的协调、交流通常由现场工程师以及各个车间的领导完成。而他们又需要从具体工作人员处了解具体信息。如何能从全局做到统筹兼顾，我考虑是否可以由相关部门统筹规划、详细分工明确责任和义务，建立相应的制度或机构进行全面控制，而不再通过车间的领导来协调？当然这个想法还很不成熟，这里只是提供一个思路。但是我并不赞同每个车间在设立单独的机构去专门负责这类工作，这样机构设置将更加复杂，不但很有可能无法提高效率，反而降低执行机构的执行力。
民航作为一个比较特殊的行业，而民用航空器维修则更有他的特殊性。我们从西方学习到了一整套的管理方法，其中一条就是将工作各自的责任范围划分的十分明确。当然这是十分必要的，对航空安全也是大有益处的。然而，从一定层面上，这也限制了不同部门和工作人员之间的相互交流。很多人认为不是我的责任，我不需要过多了解，也不需要过多考虑。实际上，民用航空器的维修是一项复杂的系统工程，各个部门之间的相互配合尤其重要，而各个部门之间不能做到真正的信息交流又怎能谈的上配合呢？增加信息的交流就要开通信息交流的通道，这不仅仅是开通即时通或者印发通讯录那样简单，而是建立信息交流的制度，鼓励大家去交换更多的意见、想法。以上是我一些很不成熟的想法，希望能对公司未来的发展有所帮助。