低成本航空公司收益管理与效用最大化的探讨

悟通 · 发表于 2010-9-18 10:55:40

[摘要] 在此，我们只讨论低成本航空的收益管理过程促进社会福利的“效用最大化”的机制，这个“促进”的意思当然是通过对比得来的，因此总结低成本航空收益管理的独特性是探讨的关键，下文我们主要以春秋航空（中国唯一低成本航空公司）为例，展开分析。

　　2010年9月18日消息：“主观为自己，客观为他人”，这是对机制设计者的考验吗？早在十八世纪，亚当·斯密就论述过“主观为自己，客观为他人”的问题。他在《国富论》中认为，在社会协调机制的（市场和竞争）作用下，每个经济人在为自己的利益奋斗过程中，会自然而然地促进整个社会的利益。这个协调机制也被称做“一只看不见的手”，这只“手”通过引导企业（或经济人）创造过程而促进了公共福利。笔者粗浅的认为，对公共福利影响最直接的就是价值分配，也就是“市场政策”或“定价”，航空企业将此过程系统地组织成了“收益管理”。在此，我们只讨论低成本航空的收益管理过程促进社会福利的“效用最大化”的机制，这个“促进”的意思当然是通过对比得来的，因此总结低成本航空收益管理的独特性是探讨的关键，下文我们主要以春秋航空（中国唯一低成本航空公司）为例，展开分析。
　　一、独特的低成本收益管理目标——“效用最大化”
　　名门正派对收益管理的目标理解是什么呢？
　　美国PROS公司的首席科学家和资深科学研究副总裁E.Andrew Boyd，在收益管理论坛年度会议上对收益管理给出的概念是：The science of maximizing profits through market demand forecasting and the mathematical optimization of pricing and inventory。翻译为：通过需求预测和优化模型来控制定价和库存的关系，实现收益最大化。根据这个概念，以及各大公司在用的收益管理系统的输出策略，我们知道：传统的收益管理目标就是收益最大化，也就是“利润最大化”（maximizing profit）。事实也的确如此，不少欧洲的航空公司借助PROS系统熬过了上世纪初价格战，使得此系统在国际上威名大振而推广到旅游等更多行业领域，其巨大的内涵价值难以估量。
　　低成本航空公司对收益管理目标的理解是什么？
　　费尔南得斯到处宣扬说：“要让飞机冒汗，飞机只有在天上飞才能赚钱”；春秋航空的口号也很呼应：“要实现95%的客座率，飞机利用率必须比同行业高”。实际上他们也都基本上做到了，春秋航空常年保持94%以上的客座率，小时利用率也的确比同行业高出15%以上。这还不够，春秋航空还把头等舱拆掉，单一舱位180座经济舱，甚至还想卖站票，简直无所不用其极的扩大供给。所以我们根据低成本模式的最大化生产供给和最大化销售率推断：低成本的收益管理目标是“效用最大化”。
　　“利润最大化”和“效用最大化”有什么差别吗，有多大的差别？

　　图1：传统航空公司和低成本航空公司不同收益管理目标的经济曲线

　　通过图1，我们对传统航空公司和低成本航空公司不同收益管理目标的经济曲线进行对比，“利润最大化”的价格P0比“效用最大化”的P1要高，而“效用最大”满足的需求量D0又比“利润最大”所满足的需求量D1要大。这个常识大家都明白的，这是因为边际利润递减和边际成本在末端的剪刀差所决定的。我们可以做以下计算：
　　假设：社会提供的资源为一架空客A320
　　低成本航空飞行10000km/天，传统航空飞行9000km/天。
　　低成本客座率：95%，传统航空客座率：80%
　　低成本座位数改装后：180，改装前150
　　△Tu（效用增量）=10000*95%*180-9000*80%*150=630000客·公里/天/架
　　△Tu/Tu=10000*95%*180/9000*80%*150-1=58.3%
　　其结果可以理解为三点：
　　（1）低成本航空通过扩大供给规模降低单位成本的行为，满足了更多运输需求；
　　（2）以近年来平均水平为近似参数，以载运数量和里程为“运输效用”的标准进行计算的话，低成本航空比传统航空的运输效用大将近一半的水平；
　　（3）传统航空模式在服务质量、旅客满意度等方面的效用的确比低成本航空更大，但是笔者无法量化而没有在计算之内，如有偏差，多半也就在此原因。
　　更为重要的是，相同资源在模式创新后输出更大的效用，应该对福利有更大贡献。
　　二、低成本航空收益管理的任务设计，贯彻了“效用最大化”
　　低成本航空收益管理的任务是规划销售进程的座位分配（时间上的数量分配）。
　　在效用最大化的收益目标认识下，低成本航空的收益管理过程也必然有其独特的任务设计（表1-收益管理任务差异）。从表中我们发现，低成本收益管理过程控制的是各个销售期上的可售座位分配，期望最终完成所有的座位销售，并获得合适的收入水平。价格杠杆只是被需求推动的浮标或是拟合进度的工具。
　　传统收益管理任务是规划多等级舱位分配（价格上的数量分配）。
　　传统方式下的收益管理系统，动用了8大模型工具，任务指向最优的座位分配表，也叫“策略”，期望在科学的动态预测和规划方案中获得最好的企业效益。随着销售期的缩短，系统反复检查这个策略的合理性并做出调整，时间在此成为一个控制点，通过交互数据来规划价格的趋势和收益预期的判断。
　　表1-收益管理任务差异

	收益管理过程范式	处理模型	传统方式的系统任务	低成本方式的过程任务
步骤1	file:///C:/Users/wq/AppData/Roaming/Macromedia/Dreamweaver%208/OfficeImageTemp/clip_image001.giffile:///C:/Users/wq/AppData/Roaming/Macromedia/Dreamweaver%208/OfficeImageTemp/clip_image002.giffile:///C:/Users/wq/AppData/Roaming/Macromedia/Dreamweaver%208/OfficeImageTemp/clip_image003.giffile:///C:/Users/wq/AppData/Roaming/Macromedia/Dreamweaver%208/OfficeImageTemp/clip_image004.gif历史数据	AC/AU数据库，交易数据、竞争数据、收益结果、变动值等等。	信息输入	同样

步骤2	恢复需求	非受限恢复，将各个价格层次的需求拟合还原。unconstraining模型/EM method	恢复历史的价格/需求	恢复各销售期上的需求

步骤3	预测	实时数据、竞争变量、Y-Y/D-D的调整量，Forecasting Model	预测近期的价格/需求	预测销售进程上的需求分布

步骤4	优化	对各个价格的需求量概率密度（泊松分布）进行积分，求取最大收益价格的策略。EMSE/EMSR模型	在各个价格上分配座位	在各个销售阶段上分配座位

步骤5	实施	管理职能连接系统功能	收益管理岗位各个级别分别对优化策略进行评估/修缮/执行/监督。	操作人员直接用价格杠杆拟合销售进度

　　初看起来，两种任务模式都很有道理，我们且不深究其科学性和逻辑性如何，我们只探讨其输出“效用”。
　　如图2所示，我们抽样某航班的需求恢复后的曲线与低成本的实际销售进度曲线放在一个坐标系，X轴是销售期，Y轴是需求量。各条曲线所包围的面积就对应不同价格水平之上的需求量。我们从图中读出以下几方面的信息：
　　（1）为了实现客座率，优化后的销售“进度策略”，促使低成本航空公司的销售周期很长，比传统的“收益最大化”的多舱位分配模型需要的销售周期要长得多；
　　（2）为了完成销售“进度策略”，促使低成本航空公司的价格跨越了数种价格的需求区间；而“优化价格”的分配模型则更容易实现稳定价格，从而在利润最大的期望值上实现供需平衡。
　　（3）低成本航空公司的价格在销售进度的曲线上进行规则波动，价格完成了企业和顾客的利益分配，而进度计划构造了早期购票与近期购票的旅客群体之间的利益分配机制。

　　图2：需求/时间曲线

　　图2中的红色区域是低成本航空利用进度规划，在提前销售的低于保本点的座位，他满足了无法在收益最大化的优化价格区域以外的“需要”，这部分需要是低成本航空增量效用△Tu的主要部分。绿色区域是临近起飞几天的成本线以上的座位，这些旅客的“需求”必须支付比均价更高的金额才能得到满足，其原因是早期销售给的“需要者”的座位占用了他们的配额。
　　因此，低成本航空收益管理的进度策略是通过旅客群体之间的利益分配，用近期购票“需求者”的效率溢价弥补了那些远期购票“需要者”的时间让渡价值，从而促进了总效用的最大化。同时，低成本航空公司也以平均票价低于传统公司2折以上的差价水平弥补了各方分配的效用缺失，这个差价却又被高客座率和小时利用率的效用最大化所弥补。这几个方面的在收益管理的进度策略上和谐统一，成就了低成本航空“效用最大化”的独特过程，也促进了社会福利。
　　三、收益管理的职能延伸是持续“效用最大”的重要保障
　　低成本航空的收益管理输出的是进度控制的策略，所有座位几乎都要转化成RPK（收入客公里Revenue Passenger Kilometres）。这既是优势又蕴涵了决策的巨大风险。某些地区和航班计划很有可能在进度完成之后出现大幅度亏损，尤其换季航线决策的风险更为集中。因此，收益管理要对最终的盈利产生积极作用就必须关口前移。
　　我们将春秋航空的收益管理工作归纳后形成下图（图3）。我们可以看到：收益管理通过3个“管理环”分别完成了“进度优化”、“计划优化”、“战略支持”三大职能工作。其面对竞争的策略和需求寻迹的本能，保证了“效用最大化”的实施和持续性的高增长。
　　事实也是如此，春秋航空维持了50%以上的年度复合增长率（表2），即使金融危机也依然保持略有赢余的超凡业绩。金融危机同期，我们从民航总局公布的信息知道，各大航空企业都在金融危机中因为高端需求不足而大幅度亏损；今年进入恢复期，各大传统航空业绩增长将近1倍以上。如此看来，低成本航空穿越恶劣环境平稳增长，同时还满足了效用最大化，传统航空则伴随着经济大潮大起大落。双方在系统风险中的表现差异除了需求定位、运行模式、地域和规模等等因素以外，我们不得不承认的是收益管理的主旨和模式差异产生的明显影响，从双方的客座率上就能明显体现。
　　因此，低成本航空的收益管理职能范围的延伸使得企业战略计划更好地寻迹需求，合理配置资源和航班量，弥补了“效用最大化”的单一逻辑带来的利润风险，其作用是在保证企业高增长的同时，输出了更大的社会福利效用，尽可能地避免了资源浪费带来的损失。

　　图3：收益管理职能范围

　　表2-2006年-2009年春秋航空发展过程数据表

项目年度	2006年	2007年	2008年	2009年	增长率
机队规模(架)	3.5	7	9	13	58%
顾客规模(人次)	1130000	2350000	2930000	4300000	60%
航班数量(班)	6713	14206	18086	26061	61%
航线数量(目的城市)	13	24	30	42	50%
收入(亿)	5.4	12.3	16	19.9	61%
折扣(折)	3.6	3.4	3.5	3.5	-1%

　　四、国内低成本航空收益管理方面的特有矛盾
　　1、扁平化组织如何管理主观认识和客观操作的分离问题？
　　国内低成本航空公司的收益管理是水平分工，职业化程度低。这其中不排除国内低成本航空的特殊性，毕竟是旅游冠军创办的航空公司。其自身的人才观念、文化特色和人脉传承都不能脱离水平分工的历史背景，更何况国内的收益管理人才的确难找，对收益管理在低成本应用方面有成熟见解的人才则更是凤毛麟角。因此，春秋航空以及将要确立低成本航空的企业都不得不忍受这个现实。这里带来的问题就是不能职业化分工，也就是不能按功能需要（比如：信息输入、系统开发、预测开发、收益规划、网络规划等）进行分工，而只能按业务单元进行水平分工（比如按航线、区域、地区等）。当然，水平分工有其独特的优点，比如责任明确、管理路径短等等。因此，在规模效应为主要成功因素的航空业中，扁平化的水平化如何职业化，以及水平分工和垂直分工的适当融合结构等等，还是值得考虑？
　　2、“效用最大化”、“需求寻迹”、“最低成本”哪个更重要？
　　三者是前后关系，还是有机结合，还是三位一体？如果是有机结合，那么怎么结合？低成本航空奉行的是低成本战略，“效用最大”是支持战略的机制，需求对应效用也很正确，三者看起来都不矛盾，但是在特定的条件下又的确会让人难分难解。例如，某些时刻资源因为起落相距太短或是太长而很难找到匹配的航线需求，调剂难度又很大，不得不飞一些没有需求的航班，看似飞机“冒汗”，其实是经营者在“冒汗”。还有一些机场和政府不理解低成本航空的模式，将低成本和传统航空同样政策对待，甚至取消优惠政策等等漠视差异的行为，直接逼迫低成本航空去和传统航空在利益竞争中去角逐，最终很可能造成收益机制越来越同质化，成为价格混战和集体涨价的背景因素。因此，低成本的收益管理模式可能比较理想化，但是在现实的资源限制下很容易失去可行条件，如同跷跷板上的行进总是要不断调整，关键就是如何才能实现这个平衡？
　　3、“单一机型”是成本考虑，还是效用的考虑？
　　如果“单一机型”只是成本考虑，那么“单一”就应该是个程度问题。设定两个机型可谓单一吗，三个呢？或许在效用和成本之间有个平衡的解决契机，那就是适合中国需求分布和资源分布的战略规划。其中必不可少的是对需求的预测，对收益的规划。难道广阔的自费需求的解决方案就一定是绝对的单一机型吗？这个挑战还是要归结到收益管理的预测职能对经营决策的支持，当然成本规划也是必要条件或约束条件，说不定国产飞机也能满足这个低成本的要求呢？
　　4、如何把“效用最大化”的“需求预测”变成资源配置？
　　低成本航空在同样的社会资源配置下（甚至更少的资源空间，更大的争取难度），贡献给社会的效用却比传统模式大了将近一半，而且能形成旅客群体之间有序的二次利益分配（这点也非常符合基尼系数约0.45的国情）。然而，行业管理方面很多机制当初就没有考虑到低成本航空公司的模式，更多人对此一无所知或片面理解、错误定义，因此在争取资源和支持的时候并没有给予“效用最大化”的低成本航空以“效用加分”。以至于需求旺盛的不能飞，能飞的没需求，收益管理的实施限制条件多，发挥空间小等等难题抑制了低成本航空的大势发展，也限制了大众自费需求的满足程度和当地民营经济的发展速度。
　　探讨总结：
　　1、假设客公里就是效用的话，而且只考虑客公里的前提下，低成本航空收益管理机制是效用最大化原则。
　　2、低成本航空的收益管理在模式和理念上具有一定的科学性，但是并不成熟，欠缺系统的、整体的管理解决方案。
　　3、行业资源与低成本收益管理是辩证的关系。低成本航空必须展现和宣传其效用最大化所提升的社会价值，努力争取资源配制的“效用加分”；同时，收益管理也必须考虑资源的约束条件才能更加可靠、可用。
　　凡此种种的矛盾，或许也只有低成本航空公司去主动想办法解决，尤其重要的是设计一套低成本航空业的收益管理整体系统，将IT技术和管理职能结合起来，才可能让智慧得到传承，让机制得到规范，让经营实现可控，让战略寻迹需求和变化。从而更规范、更系统的实现最大化的效用，把效用和利润实现统一。
　　回到“主观为自己，客观为别人”的问题上。中国唯一的低成本航空公司（春秋航空）奉行的理念就是：“没有困难，还要春秋人干什么？”为日本航空成功扭亏的经营四圣之一——稻盛和夫的经营哲学是：“作为人，应该怎样做。”如果将其二者求个交集的话，可能就应该是：“克服困难的人，能创造更大的社会价值。”（如下图4）

　　图4：春秋航空和日本航空的理念交集

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