机场人力资源改革后新一轮问题探索

悟通 · 发表于 2010-7-26 09:55:08

背景

　　在过去十年中，国内各大机场相继实施了以岗位、薪酬、绩效三项制度改革为主要内容的人力资源改革，实现了岗位明确化、薪酬市场化、绩效科学化，搭建了一个以岗位为基础的科学规范的管理体系，初步形成了效率优先、兼顾公平的薪酬分配理念，完成了公司人力资源管理从粗放到精细的转变。
　　但是，任何改革都不可能一步到位，还需要我们在运行过程中不断去审视和梳理，面对问题作出适当的调整。针对全国机场人力资源工作开展情况，开锐咨询开展了第二次全国机场人力资源现状普查工作，经过前期调研发现，在经过一轮改革之后，各机场又呈现出了以下问题亟待解决。
　　一、人力资源面临了新一轮的问题
　　1.员工职业生涯发展通道运行不畅
　　员工职业发展是员工的深层次需要，通常情况下这种需要将伴随员工在企业的整个职业历程，职业发展通道的设计是企业实现对员工的长期激励，从而提高员工忠诚度。目前很多机场都建立了员工职业生涯发展的纵横“双通道”，一是专业领域的发展通道，从而激励和保留专业的个人贡献者；另外一条是走管理的岗位，通过管人来实现其价值。双通道、不限定单一的发展方向，大多数机场现在都接受了这样的理念，也推崇这样的概念，设计了这样的通道，目的是希望因人而异，让员工发挥各自所长。
　　但是在现实中的应用就千差万别了，真正落地实施的不多，大多数还停留在设计理念的阶段。政策上都没有问题，但由于纵向发展通道上，管理岗位较多采用竞聘的形式，由于操作不当等原因，员工产生严重的不公平感。横向发展通道上，专业操作类岗位职业生涯周期过长，等级标准设立模糊，不易判断或操作，导致员工仍然看不到未来的期望，不能实现即时的激励，职业发展通道难以落地实施。
　　2.人才培养工作困难重重，难见成效
　　全国各家机场最近几年业务量迅速增长，部分机场还呈现平均每年吞吐量增长20%的跨越式的发展，但是人才发展的速度却远远赶不上机场发展速度，领导经常感觉到用人捉襟现肘，人才培养工作备受关注。
　　面对这样的困境，人力资源部每年为各部门提供了很多的培训，花出去的费用不少，但是花出去后似乎成效不甚明显，业务部门常常抱怨培训不仅不解决问题，还占用工作和休息时间，降低工作效率。员工对培训的认知更存在两种极端，有的认为培训就是一种福利，组织大家出去旅游，有的认为培训应该是药品，做了就要马上解决问题，立马见效，造成人力资源部的人才培养工作开展越来越被动。
　　3.人员编制问题矛盾日益突出
　　全国机场近年来吞吐量突飞猛进的增长，究竟岗位上多少人员才能满足机场的运力需求一直困惑着人力资源部。一方面，机场各部门不断的以满足安全和服务为由，要求增加部门人员数量；另一方面，人力资源部担负着有效控制企业用工成本的职责。人员编制问题矛盾日益突出，且全部集中在了人力资源部，如何科学、有效的去解决这些矛盾成为大家非常关注的一个问题。
　　二、新问题需要系统化和特色化的解决方案
　　1.“三层漏斗”保障员工纵向通道公平、公正
　　开锐咨询认为纵向发展通道上采用竞聘的形式拓宽了人才选拔的渠道，提升了队伍的活力，是深得人心的。但是竞聘成功的关键取决于三个层面，制度层面、操作层面、工具支持层面。
　　制度层面：目前部分机场虽然采用了竞聘的方式选拔人才，但是制度不完备、流程不规范，极大影响了竞聘的效果，建议对竞聘相关制度进行重新审视。
　　操作层面：面试官是否具备相应的面试技巧和能力影响到竞聘的效果，建议对面试官提供面试技能提升的培训，使其掌握职业化的面试知识和技能，在面试中最大限度的对面试者进行客观评价。
　　工具支持层面：要做到竞聘的科学化、精细化，我们还需要较多的基础性工具支持，包括心理测试、能力测试、人员测评与性格测试等等。如果没有这些工具的建设或者引入第三方测评机构完成，面试工作就会粗糙，人员的选拔工作就会变得没有依据。
　　2.“星级员工”发展通道设计保障员工横向通道的及时、持续激励
　　开锐咨询认为横向发展通道上，操作类岗位设立星级发展通道，严格限定各星级人员比例，严格规范星级资格晋降级相关流程及制度，通过绩效考核建立能进能退的管理机制，每年根据设定的各项测试评定结果重新评定员工星级，设计有吸引力的激励机制，确保星级发展通道的有效激励性，从而拉长操作类岗位的横向发展通道，实现员工横向通道的及时、持续激励。
　　3.人才培养工作坚持“双腿”走路才能走得更远
　　开锐咨询认为人才培养工作不仅仅局限于培训。同时，人才培养是一项长期而细致的工作，不是人力资源部一个部门的事，必须要调动企业上下资源，打造好企业的“硬资源”和“软资源”两个平台。
　　“硬资源”平台主要聚集了培训经费等六大有形资源，这些资源在具体人才培养项目（如授课式培训）实施时被使用，使显性知识流向员工。目前很多企业成立了专门培训中心或者相关的组织，初步汇集了讲师、经费、硬件等一系列资源，搭建了“硬资源”平台，但是各资源需要进一步的优化和补充，比如：建议采用TTT的形式培养企业内训师队伍，建设符合企业战略需求的课程体系，借助第三方咨询机构开发课程。
　　“软资源”平台主要包括两种无形资源，即“经验掌握者”和“实践机会”，两者通过员工的亲身“试错”体验传递隐性知识。通过使员工接触两类无形资源的机会“惯例化”，“软资源”平台得以形成。目前很多企业只关注“硬资源”平台的建设，忽视了“软资源”平台的搭建，相较而言，“软资源”平台对于人才培养成本更小，作用更大，传递的隐性知识更不易获得，企业人才培养的比拼，是“软资源”平台的比拼，建议企业尽快搭建起“软资源”平台。
　　4.“釜底抽薪”——建立科学合理的编制动态调整机制
　　开锐咨询认为各机场亟待建立一套科学、合理的编制动态调整机制，实现岗位人员的合理配置。开展定岗定编工作的最终目的在于有效降低企业用工成本，提高运营效率。针对不同的岗位性质应采用不同的定编方法。其中针对生产保障类业务岗位，采用4种定编方法，包括流程定编，工作量定编，排队理论定编和值守定编；另外，职能部门定编受公司战略、管理模式、人员素质影响较大，建议采用岗位职责和标杆对比两种方法进行定编。
　　三、思维碰撞、激荡迎来机场未来更好发展
　　针对各机场人力资源部门的困惑，开锐咨询抛砖引玉进行了分析和探讨，希望7月29日-7月30日在青岛举办的《第二届中国人力资源沙龙》上，各机场人力资源部门同事对以上议题进入更加深入的讨论和研究，发挥集体智慧的优势，思维碰撞出更多的火花，激荡出更多更好的做法，有力的推动机场未来更好更快的发展。

wozai5614 · 发表于 2010-7-26 10:07:57

作者干人力的领导？

韩宝 · 发表于 2010-7-26 11:52:02

不是领导那么简单

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