在航空营销中不断成熟——记深航营销人兰翔

skyterry828 · 发表于 2010-7-1 12:07:39

　　图：深圳航空有限责任公司营销人兰翔

　　在深圳航空有限责任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，简称“深航”）内部，说起对营销体系最为熟稔的人，兰翔肯定得排前几名，因为现有深航营销架构的搭建大部分都有他的手笔在里面。2009年，兰翔从营销的后台保障走到前台直接冲杀营销市场，又带领深圳营业部取得了全公司业绩第一名的好成绩。而事实上，这位在深航名声很响的成功营销人却是地地道道的机务出身，选择营销是一个偶然，但从一个完全的门外汉做成了深航营销部最得力的干将，源于他一贯肯学习钻研的做事风格。

机务人变身营销人，干得一样“专业”

　　与大部分注定走入民航业的人一样，兰翔从民航学院起步，电气专业的他毕业后顺理成章进了南航的北海飞行基地干起了机务，且一干就是七年，在机务有关的各个岗位都锻炼了一把。这期间他拿到了机务维修执照，获得了机务工程师职称，在机务这条路上应该来说已进入成熟阶段，大部分人都会认为这样自己一辈子就吃机务这碗饭了。
　　2003年，一个偶然的机会，兰翔被调至南航总部广州的客运部收益处，做了近一年与“钱”有关的工作，但在广州的这一年，带给他更多的影响是对职业发展的思考，身边的同事朋友很多都奔着更好的前程和收入离开了公司，兰翔思来想去也决定出去试试。但他的第一选择还是机务，联系了三家公司，彼时规模还尚小的深航只是第三个选项。
　　但深航机务的管理人员却给他推荐了另一个发展空间：航空商务。当时深航在大力宣传和改革其商务体系，兰翔带着自己一年的客运收益执业经验去商务部着手一试。面试的三位考官在十分钟之内就表态要兰翔在商务部选择擅长的岗位，于是2003年底，兰翔就彻底从机务变身为深航的一名营销人员。
　　兰翔刚加盟时的深航在行业内的确没有任何响头，飞机少，人员少，管理也尚不完全规范，商务营销更是处于摸索的“初级阶段”，但随后的几年，却是深航最为快速发展的几年，特区经济的效应加上深航的发展战略的适时而变，再还有深航人的“拼命三郎”精神让深航一跃成为行业的耀眼“明星”。
　　这样的深航给予了像兰翔这样有激情有干劲的年轻人尽情发挥的空间，尽管不是科班出身，但兰翔善于学习钻研，善于向同行学习，并善于思考，这样的精神让兰翔像做机务一样把营销也做得越来越“专业”。走入深航这几年，用兰翔自己的话说是，“一年一级提升”。
　　2003年，刚入深航的兰翔看到深航的营销还是处于“手工操作”的阶段，所有的报表都是手写往上逐级提交。于是他便参与到公司IT营销系统的构建，与开发商谈数字模型，谈判的很多内容尽管自己也是似懂非懂，但学习知识却是真实的，并由此对整个营销操作体系有了初步的全面认识。
　　2004年，兰翔努力学会项目管理，并开始带出一支优秀的收益队伍，这支收益队伍后来成就了分布在深航全国各地约4成的营业部经理，是深航冲杀市场的精兵强将。
　　2005年，兰翔更进一步被委以重任，着手收益组织架构的改革建设，将原来混为一体的收益体系分为航线、主控、国际、系统保障几部分，分工合作提高收益管理的成效。
　　2006年，兰翔在公司领导的带领下研究探讨金融投资，尽管与业务工作关系并不直接，但对其眼界的扩展勿庸置疑的。
　　2007年，兰翔作为主力参与研究整个营销体系的构建，在原来收益室和市场室之外，分立出一个运价室，建立深航系统的运价体系，从此市场室主导销售渠道，运价室制定产品与价格，收益管理舱位投放，三者各成体系，同时互相协调一致，有效地使公司营销从粗放式走向精准营销。
　　2008年，兰翔总结自己零散的营销经验和心得，着手进行市场的研究分析，从整个行业的宏观发展趋势中分析深航的市场定位与战略战术。
　　正是这样肯学习钻研的兰翔，在深航营销体系得到的认可也迅速提升。入深航短短几个月内，兰翔就被任命为收益室的副经理，随后很快升任正经理，其带领的团队成员也翻了一番。2005年底，当商务部改名为营销部，深航首次设立三个总经理助理位置时，兰翔就荣列其中一位。总经理助理一职虽然算不上一个多高的职位，但熟悉的人都知道这个位置却需要直接对一个部门的全局工作拥有把控能力。

从后台到一线，照样骁勇

　　一个没有在市场一线冲杀经验的营销人员，也许很难被人们完全认可，即使他懂得再多，管理得再好，有好言者也会说是“纸上谈兵”。2009年，这还是从业营销几年的兰翔的软肋。
　　2009年6月，营销部出于对兰翔发展的考虑，将身带总经理助理之职的他派至深圳营业部兼任经理，后又兼任珠三角大区经理。
　　带着同样勤奋、好学、钻研、不服输的风格，兰翔用一年的时间就再次证明只要努力，在后台控制也好，在一线冲杀市场也好，他一样骁勇，一样出色。
　　深圳营业部素被称为深航的“粮仓”，其出港航班量占去公司总量的约1/4，倚重“深圳”这个好码头，它所产生的利润量也一般占公司的一半左右。但兰翔有着更大的野心，他觉得一半的利润还不是峰尖，他可以把这个数据再提高。他在盘算，一个深圳营业部如果把每张机票的利润收入增加10块钱，就相当于全公司的每张机票多2.5元钱，再乘以总量，数据应很可观，正因为深圳的航班量最大，因此增加利润对全公司的贡献率也会最大，这里大有作为。
　　说干就干，他带着营业部的几十个人一头扎进对深圳乃至整个珠三解市场的分析中，看哪里还有被深航以往放过的盈利机会。
　　市场需求总是存在的，特别是中国宏观经济的发展所带来的航空出行的需求一直在迅速增长，但本已存在的需求和仍在新增的需求会流向哪里，就看谁是有心人。兰翔与他的团队做了这个有心人。

客座率与票价，拿捏得当

　　兰翔深知，做航班客运营销，抓住的就是两个关键指标：客座率和票价。这两者本身是一对矛盾的变量，如果既稳定高客座率，又使票价维持在一定的水平，这是最考验营销人员的技术。这既需要对市场走向预估准确，而且做起来又能“胆大心细”，外险内稳中求胜利。
　　先从提高客座率着手，兰翔观察，深圳始发航班的客座率一直在80%左右，这个数据不仅依赖深圳本地这个好的市场，同时也得益于周边城市的支持，比如已有良好成绩的香港及东莞。兰翔到任后着重挖掘周边市场的更多潜力。
　　针对香港市场，兰翔到任后做了两个重要的工作。
　　首先是据展销售渠道。深航在香港营业部原本售票的方式主要是通过与港中旅合作，后者并非专业的客票代理机构，除与其旅游产品有关外，在客票销售上并没有足够的动力。而兰翔在港中旅的基础上拓展BSP销售，即增加专业客票代理机构的销售渠道，其中还包括如美国运通公司等这样大的国际代理公司，不仅增加了深航的国际机票销售数量，还进一步带动了国际旅客经深圳中转内地航线机票的销售。仅一年间，BSP销售数据达到700多万张。
　　其次，兰翔率领他的团队还加强与同乡会等组织的联系。这种组织往往对特定群体的消费选择具有特殊的引导作用。其中最值得一提是与晋江同乡会的联系使得深航开通了香港——晋江航线。不仅如此，兰翔等人还观察到晋江老乡们在香港的聚集街区，于是通过该街区的彩票点帮忙推销深航的机票，传播效果也出乎意料。就在这样的努力下，原来人们认为没有什么市场的香港——晋江航线受晋江老乡们热捧。
　　而除了已有的周边市场外，兰翔还把眼光洒向了那些没有进入的市场。比如汕头，细心的兰翔留意到汕头溢出的旅客大多去厦门坐厦航的飞机，但实际上从汕头到深圳与到厦门的时间几乎相同，都为4小时左右，而从深圳出发去西北、西南地区的航程却比比厦门出发明显要短。于是在兰翔的建议下，2010年4月份深航在汕头设立营业部，仅一个月就交出了230万销售额的成绩单。
　　而在票价方面，兰翔的方式也足以证明他是一个成熟的市场营销人士。
　　在共飞航线上他既紧盯市场变迁，掌握价格变动的主动性，又力行与同行共同营造一个良性的市场环境，大家共同研讨航空市场，争取共赢而非恶性的价格战。而在独飞航线上，兰翔则采取有异于共飞航线的策略，紧盯有固定航线消费习惯的旅客群，而放弃以超低票价争取客座率的得不偿失的传统做法。
　　此外，兰翔对经济大环境也保持着高度的敏感性，他观察到在经济形势向好的中国，人们的出行习惯已在发生巨大的改变，越来越多的人愿意选择航班出行，特别是在深圳这块市场，80%的客座率是一个稳定的数据，如此以来在舱位的散团客座比例控制上就应有区别，以往航空公司要以低票价的团队旅客填补客座，但现在这样做则不太划算，于是他谨慎控制团队客的比例，在票价上也不再给予团队客过多的优惠，有时二者几乎一样。这样“胆大”的舱位控制结果证明客座率并无下降。
　　客座率和票价的平衡的拿捏上，兰翔显然是个高手。

为“粮仓”多打粮，点子多多

　　为给深圳这个“粮仓”多打点粮食，兰翔的点子还有不少。比如丰富深圳的中转产品，根据市场需要新增了贵阳——深圳到华东及昆明/丽江——深圳到华东的航班，以更优惠的价格和同样的航程时间从同行的直飞航线上分流旅客。还有兰翔大力推动的“买机票送车票”产品，以每张车票最多30元的低成本，但带给旅客“门对门”接送服务的贴心感受，赢得了市场好评。
　　再加上良好的沟通技巧，以及往日深航总部工作的经验，兰翔在协调公司整体运力及服务资源上较其他营业部经理也更为顺利。诸多因素加在一起，在营业部上任一年间，兰翔带着他近80人的团队创造了全公司第一名，利润贡献率上高达全公司近七成的优异战果。
　　其实，除了让深圳这个“粮仓”持续充盈，兰翔这一年间还有着更多的想法：将深圳营业部作为试验田，更好的让整个营销决策契合市场实战需求，使整个营销决策体系更为科学，让深航营销系统上一台阶。

　笔者印象

　　面对兰翔的采访实际上是两次完成的，因为他确实是个大忙人，于是时间只能从工作空隙中挤出来。平日与他接触的人大概都会有这样的印象，他似乎总是行色匆匆，说话语速快，走路步伐快，你很难从记忆中拾得他半点闲庭信步的样子。
　　第一次采访约在上午08:30，本以为他应刚上班，但记者走到他办公点时，他正朗声地在接电话，在随后等待他的十分钟之内，算下来他接了不下十个电话，语速很快，语气坚定，处理问题果断。最后终于有点空档时，他赶紧抱歉地退出办公室接受采访，但在采访过程中电话铃声又转到了他的手机上。
　　兰翔认为机务出身给了自己做事严谨，逻辑严密的特点，这点在兰翔的采访过程中也得到体现。在第一次近一个小时的采访里，兰翔先了解了记者的意图，然后整个过程就变成了他的演讲而不是一次聊天互动，似乎他的整个思维圈已编织成严密的框框，无需外界再穿针引线。他严谨的性格也透露在他的表情上，面部坚毅，看起来时刻在思考什么，很少笑容，偶有微笑也似乎是带着思考地笑。
　　第二次的采访记者本来想改变一下思路，轻松地和他聊聊，像与一般做营销的人一样，海阔天空一点，可是结果仍然与第一次一样，他总是具有那样的能力，让别人的思维跟着他的走，直到他说完他想说的。哪怕中间记者偶有打断，他也会很快轻易地把那根逻辑之绳继续接上，清晰的叙述语言中还是透着刚毅，这应是目标坚定，做事果断，持之以恒的人共有的外部特征。
　　2010年，国航成为深航最大股东，深航在“国航系”中应该扮演什么角色，应该具有什么适应需求的战略，深航的营销文化如何继续保留又适合时势发展，深航如何继续做精做强，这是兰翔现在不断地摸索中思考的问题。
　　七年中，可以看到兰翔确实不断地在营销这个行当里成长，从一个基本不懂行的机务工作者变身为一个成功的营销人，他靠的是不断的学习和摸索。他是一个实践者，可贵的是，他也是一个思考者。
　　兰翔说，也非常庆幸当初选择了深航，他觉得深航是一种“崇尚做事”的文化，也就是说敢于拼搏，敢于创新，勇于实践的人能在这能找到最适合他生存发展的养料。他还年轻，他仍拥有着十几年工作以来的拼劲。笔者相信，只要激情不灭，兰翔还会继续成长和成熟。

smallyfety · 发表于 2010-7-1 15:21:39

但深航机务的管理人员却给他推荐了另一个发展空间

帐号		自动登录	找回密码
密码			立即注册

在航空营销中不断成熟——记深航营销人兰翔

浏览过的版块

在线王

实名认证