|
今天我们聊聊一线和质量困局：文件总在修订，执行永远滞后，并结合年质量安全工作计划谈标准体系建设。这既像解一道复杂的方程式，又像拼一幅拼图。我准备了几个可能出错的解题思路，期待与大家碰撞出思维的火花。 这次探讨主要想达到2个目的，1、共同提高标准和质量的认知水平2、拓宽分析问题视角和提升解决问题能力。 这次探讨，我主要是花大约40分钟分享5个工具给大家 ：“PDCA”、“说写做一致”、“质量管理七大原则”“8D”“利益相关人地图”。 在接下来的分享中，所陈述的观点仅代表个人见解。受学识所限，若有疏漏不当之处，恳请各位海涵。本次探讨秉持开放交流的精神，请各位同仁不吝赐教。 我们先来一个小小互动，先问大家一个问题，假如一个一线的领导或者你去面试招聘的面试官问你：“你干质量这么久了，能不能用2-3个词语概括下质量的工作到底是干嘛的？”你的答案是？我的回答是3个词： 过程方法，风险前置，PDCA，这也是质量三大基石。 三大基石里哪个最重要？也就是哪个是祖师爷？ 质量祖师爷是PDCA（计划、执行、检查、改进）。 PDCA是个好东西，充分学习和使用这个工具你会发现工作效能是有显著提升。2024年我牵头开展GD的SOP内审工作，从方案策划到过程实施到迭代提升等就是完整践行了PDCA的理念，，其中主评审流程单迭代修订到了第8版）年底时再回头看看，收获满满。 如果我们能充分领会和使用这质量的3样法宝去开展工作，去盯组织盯体系，会别用洞天。 好，我们结合质量安全工作计划展开。涉及质量标准内容是：完善标准体系建设，加强施工质量管控。主线是以“盯组织、盯系统，进一步改进提升业务流程设计质量”，理念和方法是运用质量管理中“首件检验”，聚焦范围是 “关键流程、程序、SOP、技术文件等制定或变更调整”，工作机制是“实景验证”，由流程变更管理主体组织验证工作，目标是确保流程设计契合一线生产运行。 具体而言，有以下两个方向：1、程序/SOP优化；2、技术文件修订完善。 质量安全工作方向和要求已经非常清晰，但如何理解和落地呢？结合和对比2024年的整体工作，如何更好地推动和开展，值得我们深入思考和探索。 接下来，我们从标准体系的内涵出发解读“完善标准体系建设，加强施工质量管控”。 只有知道是什么，为什么，才懂得怎么做。 “加强施工质量管控”这话容易理解，不再展开解读，但“标准体系”这个词则比较抽象和模糊。 标准是啥？ 标准是为了在一定范围内获得最佳秩序或最佳实践 体系是啥？ 体系是由相互关联或相互作用的一组要素组成的有机整体。 两者啥关系？ 标准是要求、是基础，体系是实施框架、实践载。 除了“标准”，我们平时还经常提到一个词——“标准化”。 标准化是什么？ 制定标准，并依标准贯彻执行的过程称为标准化。 目前所说的“标准体系”的基本概念，主要基于ISO 9001。它的标准框架共有28个大条款。我们可以看到他是基于PDCA的模型建立，其中P（计划）涉及的章节占比接近60%，通过这你可以了解PDCA中P的份量。
1
那么，为什么全世界那么多国家和企业都大力推行ISO 9001标准架构呢？ 因为企业生产链条长、运营挑战大，执行ISO 9001标准好处多。有啥好处？
2
看看我们的《质量手册》，你会发现其架构与ISO 9001标准框架一模一样。原因在于，我们的质量管理体系是基于AS9110C航空维修质量管理体系标准建立的，而该标准基于ISO 9001框架。 通过标准框架和下面质量管理体系流程图，我们可以清晰地了解自己在体系中的生态位和作用，明白自己的相关方、客户、输入源以及最终要输出的产品。 安全监察在体系中哪个位置呢？在这里，既要对维修服务的过程监测，也要对结果做监测，发挥传感器的作用。 航线维修在哪里呢？在这里，属于维修服务，属于产品的过程阶段。 那么这个体系是如何实现PDCA戴明环闭环迭代升级的呢？通过对产品和服务的“监视和测量、管理评审、内部审核、不合格品控制”进行数据搜集分析、纠正和改进又进入输入端，完成过程处理后输出。 知道了质量管理标准体系是什么，以及为什么？哪如何学习呢？ ISO 9001标准如此繁杂，很难有时间和精力去深入学习呢？是否可以压缩，让学习内容更精炼呢？ 下面就谈谈我的提炼，这也是这次分享的重点。仁者见仁，智者见智，我的看法可能有偏颇，欢迎批评和指正。 核心是5个大字：说写做一致。
4
这是ISO9000标准族核心理念。 即“说你所做，写你所说，做你所写，检查所做，并持续改进”。 说你所做：明确“说”的内容（主要是目标与承诺），写你所说：将“说”转化为“写”（即文件化流程），做你所写： 确保“做”符合“写”。 这一理念强调组织在质量管理中的一致性、透明性和可追溯性.
公司一直在追求“说写做一致”，我们来分析下面这几个样例是做了什么调整？是说还是写还是做？ 1、《XX检XX程序》最近在会签一个修订：将原先“对于安装、调节/测试、修理类必检进行全过程进行录像；修订为“对关键点以拍照或录视频的形式进行记录。” ----各位，这是在调整啥？是说是写还是做？写和做不一致写得太严，全过程进行录像实操性不强，难执行，是在调整“写”。 2、《 一般XX程序》1月底完成一个修订： 新增：个人耳机（包含蓝牙耳机）的使用限制要求。这是在调整啥？这是缺少了“说”，在补充说，然后写下来。 3、2月初的时候，GS督办各地：要求各班组要积极落实GS的“三三制”要求，不能在流于表面形式。这是在调整啥？在调整“做”。GS制度有了，实际班组“三三制”已写进各基地的SOP。这是说和写都到位了，做不到位。 实际我们很容易发现说写做均不一致的现象。如很多工作计划完成不如人意，有些实际方向偏离，有些完成了一半，有些甚至只停留在文件中压根没有落地。这里有计划制定时的理想化、也有执行中的资源不足、还有监控反馈机制缺失的原因。
那一个政策、方案、计划要不要调整，如何判断呢？ GS是一个网络，牵一发而动全身，靠改动一两个点，是无法优化整个网络的。更进一步地说，胡乱地改动现状，带来的也有可能是更悲剧的结果 古人也面对政策调整判断的难题和挑战，他们是如何应对的呢？ 有激进改革派，也有保守派。保守派代表王夫之给过一套他们的应对方案，一共是四句话：“创制听之前王，修举听之百执，斟酌听之长吏，从违听之编氓。 展开解释一下： 第一句：“创制听之前王”。这个“前王”指XXXX......。 第二句话：“修举听之百执”。百执，就是XXXX.......。 第三句话：“斟酌听之长吏”。斟酌，就是XXXX.......。 第四句话：从违听之编氓， “从违”指决定是否遵循或违背，“编氓”指的XXXX....... 概括的说就是：顶层设计由先祖制定，调整由专业官员，执行细节由地方官员，而最终的存废由民众决定，形成一个从制定到反馈的闭环。 这套方案，有点像某种机械结构：先有一个稳定的框架，再有一些粗调的旋钮，还有一些精细调节的旋钮，一层一层地，让整个社会治理体系，既有稳定性，也能随机应变。 我个人对这套理论是总体认同的，这四句话中后面这3句话很符合客观实际。套到公司的政策调整上，可以看到saima机制的取消就是“从违听之编氓”的实践结果。 但是，我认为第一句“创制听之前王”这句话放在古代没有问题，放到现代可能不合时宜了。为啥？ 因为，古代整个社会发展和进步是比较慢，大体环境都差不多，而皇帝来说总得来说多数是一代不如一代，开国皇帝面对的环境更严峻，经历打江山和坐稳江山，多数能力是很强悍的，不然也轮不到他。而如见，时代不同了，我们外部的环境和现状变化很快。 那政策到底变还是不变，如何考量呢？ 中国人有一句老话：“利不百，不变法”。别光看见好处，多考虑一点代价”。没有一百倍的好处，都不要尝试做变革。按说有1倍好处不就可以搞变革吗？不，还要留下99倍的好处，来对冲那些不可知的、潜在的风险和代价。 有人说ISO9000族标准核心5个大字“说写做一致”，字太少，不够丰富，能不能再加点。 那么，字数翻一番，来10个大字“质量管理七大管理原则”。 这也是ISO 9001精华，字数不多，但非常有深度。 ISO 9001的质量管理七大管理原则如下： 挑一个，简单讲一个。就谈“改进”吧。 改进本质是8个字“打破现状，追求卓越”。 我在《质量管理体系-国家标准理解和实施》这本中看到过一段话觉得写得很精辟，写出了对改进的深刻洞察。 这段话，我念一下。 基于PDCA理论和相关实践，持续改进机制主要关注三个维度：一是把控制重点前移至控制过程，利用各过程的控制来保证结果，当过程控制存在不确定性时，把控制重点再转向结果。二是要把改进的授权下达到过程，让过程的管理者主动实施自我改进；三是掌握改进的方法，如变异分析、标杆比对。 其他管理原则不再展开。如果想了解想学习怎么办？去听专业老师的讲课。在哪里听？图片扫码进入小程序，免费的，老师讲得很精彩。关注微信公众号 “千江明玥”获取免费课程图片（微信搜索公众号名称 千江明玥，关注后找到对应文章即可直达） 我们回到程序SOP优化这个方向。 怎么做？先分解。 我们先对程序和SOP等标准的痛点难点进行区分，分门别类，这样整体变局部，逐个击破。 分２类：1、变更管理难、2、标准多难兼容 一、变更管理难 （1）外部的标准（法规和国标）变更，手册程序难及时随动更新。 （2）公司推进新系统新软件，过渡阶段，双系统运行，难以统一和及时完成程序变更，无法匹配现实。例如：D签系统推进对DDFC保留和维修记录的影响。 （3）程序变更多SOP难随动。程序变后，基地SOP的随动涉及识别、触发和监管。 （4）岗位人员变动和业务变更多，SOP及时匹配难。
二、标准多难兼容 标准涉及4类：国标和GS标准和地方标准以及厂家文件。标准不一致难兼容，甚至有冲突。 （1）GS的未能覆盖国家标准和法规。 （2）GS的比较严，未能兼容当地标准，导致在当地机场落地困难。 （3）GS的与厂家文件要求冲突未能兼容。 最近在会签的几个程序，大家可以对照下，是属于哪个类别？ （１）GK作业程序的原先一刀切“六级大风以上所有设备撤离飞机不能使用”修订为“对于允许六级大风以上操作的高空设备，经XX批准后才允许视情使用” （２）《GJSB管理手册》添加《易制毒化学品管理条例》的具体相关要求 那如何应对变更管理难和标准多难兼容的难题呢？ 很多事，从上往下看都是问题，而从下往上看都是解决的办法，需要我们以“质量管理七大管理原则”为指导，充分发动全员参与。 举个例子来说，“程序变更后SOP随动”这个挑战，有啥解决办法呢？有，分4步１、定触发者和监控者２、定SOP评估者３、确定监管机制并固化４、确保信息能及时共享和流通。 看具体动作，触发者，作为吹哨人筛选程序变更后是否牵涉基地的SOP，牵涉哪些SOP？这难吗？ 不难，也不费时。判断准则就是只要这个程序属于SOP的参考文件栏里的，那它就相关。怎么做呢？整合基地SOP和对应的参考文件栏中的程序清单，搜索一下几秒中就出来了。所以真做起来，不是想象那样困难重重。 过去一年，我有一个洞察，就是一些流程中一线的痛点难点和堵点的解决可以用“可视化”类似“看板”的方式去化解。 举2个例子说明，一个基地的痛点，一个是GS的痛点。 1、基地的痛点：牵引飞机的风险机位，在微信群里信息通报报错，并重复性的发生。因为总指挥直接复制粘贴信息，忘记修改机位风险等级，没有人也没有机制复核。如何解决呢？是压总指挥加强意识？考核应用？还是又加一个人去复核？GD基地SOP内审时我给的解决方案是在《牵引飞机检查单》加2句话，丰富SOP提示内容和聚焦表格中的关键字，解决了问题。只要总指挥是持单作业的，2个动作下去后，正常就不会再出错。 2、GS痛点： 防风害巡场检查单的第1次巡场完成时间在大风预警之后。 这个估计很多监察员和航司或者一线自查都会经常发现这个问题，改正2-3个月，问题又会重现，很头痛？ 监察专项单要求不能“在第1次巡场完成时间在大风预警之后”的意思是：第1次巡场完成应该在预估大风发生的时间之前，比如1400接到通知1500-2200有16米/秒的大风，第1次巡场应该在1500前完成，不能在1500之后完成。因为风害已经发生的时候，若巡查还没完成，实际就起不到防风害的目的 如何缓解呢？得分析和找到根本原因，才能缓解。 通过三个区分来分析： ①区分外部和内部：把员工在工作中，因程序制度手册等自身不完善导致出现的失误和错误（外部），同个人原因对程序制度手册理解掌握模糊偏差导致出现的失误和错误（内部）区分开来； ②区分客观和主观：把员工在工作中，因外部运行压力和外部恶劣环境干扰导致出现的偏离偏差（客观），同日常工作中明知故犯明令禁止后依然我行我素出现的偏离偏差（主观）区分开来。 ③区分集体和个人：把员工在工作中，因工作团队集体习惯意识氛围等造成的无意过失（集体），同个人原因有意偷懒懈怠形成习惯的有意行为（个人）区分开来。 根据三个区分，初步得出这个是外部的、客观的、集体的原因。 外部是此问题为程序SOP的要求缺失，此隐形逻辑要求未能在程序/SOP上显性提出，导致大部分基地都有偏差，（X大基地只有XB基地识别并SOP固化了缓解措施 ） 客观的是指：执行者多数不是主观偏差，而是遇到外部工作多任务压力。 集体的是指：这不是当地个体有偏差，而是很多站点都有偏差。 怎么缓解呢？ 核心就是：将第1次巡场完成时间在大风预警之前的要求显性化、可视化？如何做呢？ 关注微信公众号 “千江明玥”获取全部信息（微信搜索公众号名称 千江明玥，关注后找到对应文章即可直达） 我们最后来解决“技术文件优化”，因为这个大家最头疼，挑战最大。 其实“促进技术文件修订优化”，2024年质量和一线一直在做，但实际最终效果很一般。 为啥呢？是我们质量人员和一线人员不够努力吗？我觉得不是，从日常会议透露出的各基地质量收集的数据以及在工卡问题平台上一线反馈的数据看，是不少的。主要是谁拖后腿呢？是TS，是TS修订工卡能动性不足。 质量和一线准备再多的做菜材料都没啥意义，如果TS这个厨师炒菜意愿不大，怎么可能有菜出锅呢？ 2025年如何开展此项工作呢？还是在质量和一线上强化加大发力吗？2025年可以考虑换个思路，换个打法，集结资源和聚拢力量全力解决“TS厨师炒菜意愿不大”的问题，找到这个现象的根本原因，才能从根源上解决问题。 今年1月份时，我曾写过一篇文章《深谈冬季飞机轮胎气压勤务》竭尽全力尝试回答过这个问题。然而，那篇文章更多是发现了工卡编写问题，也解决了表面的问题，解释了深层原因但未能提供根本解决方案。
不过，最近我读了梁宁的《真需求》这本书，有了新的思考和触动。梁宁介绍一个非常简洁的工具，“利益相关人地图”。 这个工具非常简单，一横一纵两根轴，搭成一个象限图 横轴是利益，从原点向右，从没有利益，到有利益，然后利益从小到大;纵轴是影响力，从原点向上，从没有影响力，到有正面影响力，然后正面影响力从小到大。 当然，还可以有反向延长线。横轴的反向，就是利益为负，表示在这个区间有人利益受损。纵轴的反向，就是影响力为负，表示在这个区间，有人发挥负面的影响力。 一件事，看上去相关人众多，千头万绪，但如果把每个人都摆放到这张地图上，就会产生一种简洁的直观。 从图中我们看到工卡修订完善这件事涉及到的人有5个：一线、质量、航司、领导、TS、。 修订完善工卡，一线获得的利益最大，因为工卡优化后会更有利于一线生产，但一线话语权很弱。 质量获得的一定正向利益，因为促进系统完善，质量会得到领导和一线的肯定和认同，且质量有监督的权利，有一定的影响力。 航司和领导属于中立，既没有获得正利益也没有负利益，但影响力比较大，特别是航司因为工卡需要他审批同意才能修改。 而TS话语权最高，影响力最大，因为如何修订几乎完全由TS操刀和决定，而修订完善没带来正向利益，反而带来风险和追责，所以是负向利益。 首先我们得区分2个词，优化完善和纠正错误，两者有本质的区别。 纠正错误是文件编写错误，需要更改纠正，不纠正就会执行错误，就会有后果，技术文件错误TS需要承担责任，所以纠正错误就降低了TS担责的风险，对TS来说是正向利益。 优化完善的意思，就是这些文件本质没有错误，只是有瑕疵有提升空间，说到底就是可改可不改，现有的体制下，是不可能被追责的，当然就有拒绝完善的勇气和底气。 优化完善，只要做了，对TS而言就是增加麻烦和负担，是负利益。 为啥呢？因为3点： 1、负面印象和衍生追责处罚：TS得承受着巨大的丢面子风险，丢了面子事小，主要是还可能给上面领导印象不好，也给航司的印象不好，持续的修订意味着持续的印象不好，说不定哪天就被追责和处罚了。 2、耗费时间和精力：优化完善是要干活的，是要走修订流程的，是要花很多时间精力的， 3、活干完后没有奖励和激励。全GS的人都认为这是TS你本职工作，你岗位职责所在，这不是应该的吗？还要奖励？开玩笑吧？ 所以试想一下如果你是TS，你怎么选呢？一个是优化，但是意味着麻烦和负担而且还可能被追责，另外一个是不优化，一身轻松且没有风险。 从人性的角度，当然是选择后者不优化嘛。意见你们随便提，我们都欢迎，来者不拒，但是只要不是错误类的建议，对不起，我是打死都不采纳，因为这是我最优选择，最符合我的利益。 而一个人的利益，就是他的态度。换句话说，一个人的态度，就是他的利益。 所以，你眼里的问题，其实是他人的解决方案。 我们喊破了喉咙，TS也不会轻易就改变现状。道理很简单，TS有自己要解决的问题。那些问题，在没有替代的解决方案之前，你认为不合理的这些现象是不会消失的 回到现实，大家有没有想过，编工卡很不容易的，要求这么多，哪有可能尽善尽美。拿程序、SOP来类比就明白了，程序、SOP要想不被挑出可完善的地方是很难的。总有这里用词不够精准，那里条理不够清晰，容易让人解读误会的地方吧？ 换成任何一个人去编工卡都不可能完美无瑕，我们得体谅TS的难处，他得面对现实复杂的环境和挑战，TS不容易啊。 这里插一下，大家发现没，现实又有一个奇特的现象，同样的现状，同样的挑战，都是文件修订完善，但是程序修订完善就比工卡完善顺畅得多，阻力小得多。 为啥呢？这个问题就当作会后习题，请大家会后自己用“利益相关人地图”来锻炼分析。 通过这个图和上面的分析，我们找到了根本原因，那如何解决呢？ 从图上看，可以找到答案。其他人都可以保持不变，就是把TS从2象限拖到1象限，把一线从1象限下方往上方拖。 换个表达：就是要将TS从利益受损方转变成利益获得方，一线从影响力弱小者转变成强大方。 怎么拖呢？没那么简单，组织肯定得付出一定代价和成本，需要集结资源和聚拢力量。怎么拖，我也不知道，但是至少问题的关键结症找到了，我们的解决思路清晰了。 需要大家继续思考，集思广议，需要GS层面去解决。 完整的方案我没有，但是我们可以洞察到方案至少要考虑以下3个方面： 1、得让TS从工卡完善这件事上，获得利益，获得激励，且营造共识让公司全员更好的理解和接纳这件事。 例如，可将此项工作作为TS年度工作亮点给TS考核激励，给部分优化工卡的TS人员给“质量贡献金奖”荣誉。
2、即考虑到TS的“爱”，更要考虑到TS的“怕”，安抚和照顾到TS的惶恐不安情绪。只有营造安全舒适的环境，没有后顾之忧，TS才有心思做事。 例如，考虑TS完善工卡后，如何避免被公司负面考核和追责，如何将航司和领导对此事的负面印象转换为积极接纳和肯定。 1、得让一线在工卡修订中获得重要的话语权和影响力。为啥航司话语权大，一线话语权小？因为工卡修订需要会签航司，航司同意才能改。 怎么办？工卡修订前增加会签一线的环节，获取和航司同样的话语权。这需要修订工作单编制程序的流程图和内容。 方向明确了，如何组织和推动呢？这个跨部门的疑难问题有啥好的组织流程工具吗？其他行业有啥好的行业经验没？ 如果想借鉴其他行业做法，可以考虑使用８Ｄ。啥是８D，8D是一种结构化问题解决法，8D就像看病时的"全科医生诊疗流程"，通过8个标准步骤，帮你彻底找到问题根源、治好病症、防止复发。 | | | | | 1、包含技术、执行、决策角色
2. 明确责任分工与沟通机制 | | | 1、用5W2H描述问题
2. 量化数据（频率、程度） | | | 1. 快速实施可操作的应急方案
2. 评估临时方案的风险 | | | 1. 多维度排查（人、机、料、法、环）
2. 验证因果逻辑 | | | | | | 1. 短期测试（实验室/小范围）
2. 长期跟踪（真实场景） | | | | | | |
如果今天我分享的5个工具——“说写做一致”、“PDCA”、8D、“利益相关人地图”“质量管理七大原则”——有任何1件工具能帮助各位在后续的工作中突然劈开迷雾，那就是我这次分享最好的回报。 质量标准这个领域的探索永远需要同行者，随时欢迎大家交流探讨，互相学习进步，让我们保持对知识缝隙的好奇，在躬身实践中持续升级认知系统。 标准体系的终极战场不在文件柜里，而在每个扳手与螺钉的对话中——当我们用PDCA锻造执行力，用利益地图破解人性局，用说写做一致穿透组织墙，质量才能真正从纸面跃入现实。
| 
天津鸿图夏季特惠班火热招生！！！
听力资料+阅读理解资料大全
每天五小时努力一月，4.23日终于4级了（想
787机组氧气系统中文培训手册
发表于 2025-3-23 16:39:24
楼主