航空公司于核心竞争力

悟通 · 发表于 2010-5-18 22:12:18

持续提升，使新航在不到十几年时间，取得了许多航空公司要上百年才能取得的成绩，目前新航的客户满意度是亚洲航空公司中最高的，曾被美国《财富》杂志评选为“全球最具价值的公司”，同时，新航的赢利也名列全球各大航空公司前列。

　　那么新航是如何做到这一点呢？本人认为，新航的核心竞争力在于其低成本高产出的管理和服务，而这主要包括五大方面：严谨的服务设计和开发、全面创新、低成本高效益理念、员工的全面发展，以及良好的战略协同效应。

　　新加坡原本隶属于马来西亚，独立于1965年，当时的新航可以说是一贫如洗，一些国家甚至嘲笑新航：“你们最好到海里去建机场。”作为一个城市国家，新加坡没有国内航线，主要国际航班为发展方向，而以其较小的规模和资金实力，要与一些强大的竞争对手争抢市场份额谈何容易。既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争，又要保持运营过程的低成本，这是新航发展过程中面临的严峻现实。新航顺应国际航空业发展潮流，果断提出了以提升核心竞争力为方向的发展战略，尤其强调全面创新原则，当时，在其他航空公司的飞机上点饮料和葡萄酒，看电视剧和看电影都是要收费的，而在新航针对这一切推出免费策略，还让其乘务员身披新加坡民族特色的纱笼装，从而展现了新加坡航空的品牌形象。

　　新航认为，只要别的航空公司能做好的事，新航一样能做好，而且做得更好。新航注重服务创新，每次开发新服务都要经过认真反复的试验，每年大约50名不同部门的经理经常被集中到一起，进行自由讨论，向投资委员会陈述自己在服务、产品和管理方面的新想法。同时，新航还特别注重发挥人的积极性，严格把握招聘环节，对人的招聘有近于苛刻的标准，而且新航比任何一家航空公司都要重视对一线员工的培训，对于新的空乘人员要都要进行4个月的强化训练班，针对薪酬，新航一般不考核员工的个人表现，主要针对整个公司的业绩进行考核，这样充分调动起员工为团队为公司服务的意识。正是由于新航所具有的几个战略优势，抵消了因为提供优质服务而造成的成本上涨压力，与竞争对手相比，新航的劳动力成本较低，而其服务和管理效率却是一流，核心竞争力的提升对于新航空的快速发展无疑具有巨大的助推作用。

　　核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。我国一些航空公司在发展过程中虽然十分强调以人才、经营、管理和服务为主的核心竞争力，但在实施方面还存在一些问题。主要是：

　　一、人才竞争力较弱，人才相对短缺。人是社会活动的主体和最积极的因素，市场的竞争最终归为人才的竞争。对于航空公司来说，人才是决定航空业发展的重要因素之一，但是一直以来航空公司由于其门槛较高，人才较为缺乏，当前既懂航空管理又懂市场的人才更是凤毛麟角。对于航空公司来说，人才的阶段性短缺已成为制约其发展的瓶颈，高级管理人员的综合素质偏低，高级管理人员是现代航空公司的核心，作为现代航空公司，要想实现健康发展，其高层管理人员必须具备较强的综合素质。这些素质包括具备扎实的航空管理知识、全面的企业经营管理能力，以及良好的道德素质。然而，当前一些航空公司的经营者缺乏应有的经营管理经验，有管理经验却不懂业务，或懂业务而不善经营。

　　二、经营竞争力缺乏，经营流程不清晰。市场经济时代，市场的竞争已由成本的竞争转向了满足客户需求的竞争。如何以客户需求为方向，以最短时间开发出市场需求的航空新产品，巩固市场占有率，建立长期稳定的客户群，已成为航空公司主要面对的问题。在一些航空公司的管理过程中，没能结合市场需求和当前的新形势形成自己独特的管理和服务体制，在竞争过程中一味模仿国际先进航空企业，管理同质化的倾向比较明显，尚未建立一套规范的人员管理制度和现代化的适应航空行业发展的管理模式和流程。在管理上，各部门的流程不够清晰，职责不明确，这样在营销过程中，使客户往往无所适从，一定程度上降低了管理和营销的效率。

　　三、管理竞争力不够，人员成本较高。航空公司由于工作压力较大，往往要支付较高的人工成本才能招聘到员工，然而针对招聘人员，往往采取粗放管理方式，弱化了管理制度的作用，导致了人才流失，这样直接造成的恶果是导致高素质人才缺乏，人才成本提高，同时严重影响了公司业务的进一步发展。

　　所有这些问题的存在对此，感觉应从以下几方面进行规范：

　　一、规范用人战略，公正合理用人。加强航空公司管理层的培训，切实改变管理思路。要引入一些先进人才培训理念，借鉴国内外优秀企业如海尔集团的培训策略，对管理人员实施人才理念的培训，切实改变其人才观和用人策略。树立人力资源管理观念，规范人才管理制度。要把人才当做一种真正的战略资源，制定战略性人力资源规划，建立起规范的员工招聘，人员配置，人员培养，薪酬设计，绩效评估等体系。在企业内部形成人力资源管理网络，加强高层管理人员和服务人才的综合素质的培养。创造环境，对各方面人员，尤其是决策层、管理层、技术层及一些重要岗位的员工进行职业生涯规划，打造高效务实的精英团队。帮助员工去做自己的人生尤其是职业生涯方面的设计和规划，让员工明白自己的职业优势和自己的发展空间，就会大大提升员工的忠诚度和凝聚力，减少员工的流失率。

　　二、夯实管理基础，重构管理流程。构筑高效能的管理服务体系，针对一些航空公司管理流程不清晰的现状，要推行流程再造构筑高效能的管理服务体系，在管理工作中，要按照公开、公平、公正的原则，以有利于航空公司竞争力的提高为目标，对咨询、投诉、回访、维修、机上服务和管理流程进行再造和优化。积极实现管理过程透明化、公开化、绩效最大化、成本最小化。

　　通过管理流程的优化，向全社会公开管理服务流程、减少管理手续，简化管理环节，使员工和客户减轻成本和负担。

　　一是要实施流程再造。应集中力量、集中时间对涉及客户和员工的业务、流程、环节进行全面、系统、详细的清理和梳理，按照简化、优化、规范化的原则实行流程再造，在事项办理过程中最大限度地为客户和公司内部人员提供便利和优质服务。

　　二是齐心协力，实行“一条龙”服务。牢固树立“大服务”观念，着力构建“大服务”格局，齐心协力为客户实行“一条龙”服务。注重各个部门间的沟通协调。为提升管理水平，明确管理流程，可组织召开客户代表和公司员工两层面的调研座谈会，利用各种渠道，重点了解乘客对公司管理的需求，并积极与各部门和前台紧密配合，沟通协调。

　　三是做好职能界定。对所有管理事项在航空公司各部门与基层管理团队间进行职能界定，在业务衔接上予以明确，确保管理过程无缝隙，针对任何管理事项，明确受理部门，明确办理程序，明确办理标准，明确办理时限，并向客户和公司内部人员进行公示，从而大大提高管理效率。

　　三、强化服务监督考核。对基层管理中的不规范不诚信现象的的监督和考核，是服务规范的重要内容之一。要切实转变观念和职能，切实加强对员工服务的监督、检查、指导。对于服务流程和制度落实情况，要定期进行抽查，并在公司和客户范围内公布，促进日常管理制度、服务规范、考核、激励、惩戒制度的完善，形成公司、部门、群众和客户相结合的评价监督机制，结合各部门和基层服务实际，制定出具体的措施和方案，要求各业务对口服务人员签署执行，签署文件将作为该服务人员的绩效考核之一。

　　针对基层管理失控的现状，要广开监督渠道，可通过设立意见箱、举报箱，召开员工座谈会，发放调查问卷、接待来信来访等，了解员工和客户对各部门和基层工作的客观评价，及时发现问题，并督促各部门和基层开展自查自纠，宣扬正面典型，弘扬正气。宣传公司的管理和服务方面的制度和措施，形成从公司内部到外部，从公司机关到飞行、服务一线的相结合的监督网络系统。聘请社会人员担任行风特邀监督员、开设服务绿色通道，主动搭建客户沟通平台，教育引导全体员工增强监督意识，自觉接受内部员工、客户和社会的监督，提高管理服务的规范性和竞争力。

　　思路决定出路。航空公司的核心竞争力是航空公司的灵魂和核心，要实现竞争力的提升，对于航空公司来说，重要的在于意识的改变。这一点，尤其应该引起航空管理层的注意。

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