论南航母子文化的构建与融合

skyterry828 · 发表于 2010-5-5 16:06:55

随着经济全球化和贸易自由化的发展，航空企业的组织形式呈现出日趋出多样化、复杂化的发展趋势，而在航油价格持续高企和国内外航空运输业竞争惨烈的背景下，行业兼并重组风起云涌，变革不断，经营的多元化以及分子公司的孕育而生虽然增强中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）抗风险能力，但同时，也使得南航必须要面对管理半径不断变大，管理难度不断增加的局面。这当中，南航对子公司的管理主要通过资本、战略、人事、考核等比较常用的手段来实现，但是仅靠上述手段并不能完全使母子公司有机的融合在一起，形成合力，特别是对那些跨地区、跨行业、跨国、跨文化的子公司，由于地区文化的不同、行业文化的不同、或者民族文化不同，使得企业不得不面临到种种文化上的困扰。
　　如何将南航母子企业文化有机的融合在一起，在传承和发展上正确处理好母子企业之间的共性和个性，并与之相融合，这是南航在构建母子企业文化建设中所面临的重要课题。

　　一、南航母子公司概述

　　中国南方航空公司，成立于1991年2月1日。1993年10月，中国南方航空集团成立，为国务院首批五十五家试点企业集团之一。为进一步转变经营机制，建立现代企业制度，1995年3月成立了中国南方航空股份有限公司。2002年10月11日，中国南方航空集团公司（China Southern Air Holding Company，简称“南航集团”）完成对中国北方航空公司及新疆航空公司的联合重组，将中国北方航空公司和新疆航空公司的航空主业资产和负债转让给南航股份公司，实现集团主业资产的整体上市，并持有南航股份公司50.3%股权。
　　目前，南航拥有国内最大、世界前八的运输机群、最多的运营基地、最广泛的国内航线网络、最密集的航班频率和最大的市场份额。在国际航空运输协会（International Air Transport Association，IATA，简称“国际航协”）公布的2007年世界航空运输企业客运量及排名中，南航旅客运输量位列世界第四、亚洲第一。是亚洲唯一进入世界航空客运前五强的中国航空公司。2008年还被国际著名的《全球旅行者》杂志评为“中国最佳航空公司”。
　　历年来，南航对外投资经营范围涉及国际、地区、国内定期、不定期航空客、货、邮和行李运输；通用航空业务；航空速递业务；飞机、发动机和航材及相关设备的维修；航空客、货销售和地面服务代理；航空设备维修、进出口业务；金融产业；广告、房地产开发等等。截止目前，南航集团下属分子公司包括：中国南方航空股份有限公司、南航集团贸易有限公司、南航集团文化传媒公司、南航集团旅游发展公司等9家；这其中，中国南方航空股份有限公司下属的分子公司包括：北方、新疆、深圳、北京、大连等13家分公司，厦门航空有限公司、贵州航空有限公司、珠海航空有限公司、汕头航空有限公司等18家控股子公司及南航航空食品有限公司、北京南航地面服务有限公司2家全资子公司。

　　图：南航各分子公司示意图。

　　二、影响南航母子文化的因素

　　影响母子文化的因素除了母、子公司本身的文化影响外，还有诸多其他因素也起着关键作用。
　　1、外部环境
　　企业的生存、发展都离不开所处的环境。这里所指的环境主要是宏观环境，即所谓的“PEST”（Political（政治）、 Economic（经济）、Social（社会）、Technological（科技））。这些是企业的外部环境，这些一般不受企业掌握。例如，随着现代科学技术的发展，网络通信（例如南航OA办公管理平台）使母子公司之间的联系更加紧密，交流也越来越频繁，这使得彼此之间的沟通成本大幅下降、效率大幅提升。母公司的企业文化也通过这种频繁交流逐步渗透并对子公司产生较大影响，子公司也比较容易理解和接受母公司的经营理念、战略意图、行为方式等，并与其在很多方面保持基本一致。
　　2、公司战略
　　公司的战略不仅决定了企业今后的发展方向，也直接会对母子公司之间的关系产生影响，同时，不同的关系形式又会对母子公司之间不同的控制权结构以及文化产生影响。
　　例如，作为南航子公司的厦门航空有限公司（Xiamen Airlines Ltd.，简称“厦航”）在机型引进、航线开拓、市场培育等方面都始终坚持以国内市场为主的发展战略，而南航虽然是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司，但是南航的发展战略目前已经在向国际化规模网络型航空公司转型。这意味着南航今后并不仅仅局限于参与国内市场的竞争，而是定位国际市场，以中国大型航空公司的身份参与国际市场竞争，两者之间战略的不同必然导致南航与厦航在企业文化上存在差异。
　　3、领导者因素
　　我们常说“张瑞敏就是海尔的企业文化”，而厦航企业文化中时时能够看见前任总经理吴荣南的身影。可见，在企业文化的影响因素中，企业的领导人的影响力是巨大的，他们的价值观直接影响企业的发展方向。实际上企业文化就是一把手工程，从某种程度上来说，母子公司的领导者直接影响到两个企业之间文化的兼容性，因此，在构建母子企业文化中，很有必要充分了解企业文化领导因素的影响，不了解企业领袖，是无法正确处理好母子企业的企业文化。
　　4、员工的认同
　　母子企业的企业文化要形成合力并发挥作用，必须得到双方多数员工的理解和认同。一般来说，优秀的企业文化是建立在企业与员工双向充分认同的基础之上的。如果企业与员工相互之间缺乏认同感，不管推行什么样的企业制度，无论制度建设的力度有多大，都绝不可能孕育出优秀的企业文化来。因此，抓好母子企业的文化建设，首先要注意培养企业与员工的双向认同感。
　　5、行业差别
　　子公司并非是总是与母公司处于同一个行业中，例如南航的子公司中既有从事航空运输主营业务的航空公司，同时也有从事广告、酒店、餐饮、旅游、贸易、证券等非主营业务的子公司。对于跨行业的子公司，由于与母公司所处的行业领域不同，导致产品与服务、竞争对手、盈利模式等就不一样，因此母子企业的行业差别会对企业文化相融产生影响。
　　6、成本因素
　　母公司对子公司进行文化上的控制，必然要付出财力、物力、人力等方面的支出，即所谓的控制成本。而企业又是要追求利润最大化的，过高的控制成本势必会使企业改变策略。如果母公司采取的文化控制手段导致成本大幅提高，那么母公司就有可能调整控制的方式或程度。
　　当然，除了上面提到的几种因素外，母子公司的历史文化、子公司对母公司的重要程度、母公司在子公司中的所有权状况、母子公司文化的兼容性、组织变革的频率等等都会对母子公司的企业文化产生影响。有研究表明，母公司历史越悠久就容易越产生官僚行政控制和集权，年轻的公司则会更倾向于文化控制。而低频率的组织变革有利于母子公司企业文化的融合，这势必有利于加强母公司对子公司的文化控制。

　　三、南航母子公司企业文化的构建与融合

　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业持续发展的重要力量。11月19日，南航企业文化核心理念传播推广的正式启动标志着南航已经确立了非常清晰的企业文化思路。下一步，在南航母子公司企业文化的构建与融合上，子公司必须从实际出发，兼顾其行业、地域等特点，既要考虑整个企业文化的统一性，又要考虑子各公司的适应性；而母公司则应该通过做到“五个统一”实现对子公司文化的有效控制，并最终达到母子文化协同的效果。

战略目标的统一

　　南航母子公司选择建立统一的战略目标不仅仅是公司发展的需要，对与母公司同处航空运输业的子公司来说，这也是市场竞争的必然结果：高铁时代的来临预示着今后国内航空市场的竞争格局将被彻底打破，1000公里以下干线将会逐步失去竞争优势，航空运输业未来的发展方向只能是国际市场、以及高铁所未触及的支线市场。以国内航线为主的子公司只有确立母子统一的战略目标，即：把南航建设成为国际化规模网络型航空公司，才是未来发展的必由之路。
　　因此，南航各子公司在制订各自发展战略的时候应该首先考虑如何贯彻落实母公司的这一战略目标，并把子公司的企业文化与母公司的战略目标相结合，通过企业文化这种非正式的辅助管控手段来调动全体员工为母公司的战略实施提供有力支持。

愿景和使命的统一

　　“成为顾客首选、员工喜爱的航空公司”这一愿景和使命不仅充分表达了南航存在的价值和意义，更展现了南航未来发展的终极目标，它是激励公司成长的原动力。
　　对南航各子公司来说，如果没有确立明确的愿景和使命、或者仅以子公司的角度出发建立小团体的愿景和使命，势必会产生小富即安的心理，也容易失去持续创新的动力。甚至会出现子公司诸侯割据，各自为战，并与母公司整体发展战略唱对台戏的情况发生，这无疑会对南航的整体发展产生不良影响。因此南航各子公司必须从母公司战略角度出发，结合各自行业、地域经营特点，制订出与母公司保持高度一致的公司愿景和使命，并确保这一共同的愿景和使命能够被全体员工所接受，并产生正确的激励和导向作用。

核心价值观的统一

　　南航的核心价值观：“Customer顾客至上；Staff尊重人才；Advantage追求卓越；Innovation持续创新；Return爱心回报”不仅仅是南航行为价值的选择标准，更是南航文化理念体系的基石。
　　这块基石是经过走访调研——撰写诊断报告——理念提炼——修改确定四个阶段，在全公司7700名员工参与调研、提炼，经反复修改，才最终确定下来的；它是被员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，并集中反映了南航管理层为有效经营企业大力倡导并身体力行的主要思想理念。因此，为达到南航母子公司文化的有效协同，子公司应以母公司核心价值观为自己的核心价值取向，确立共同的核心价值观，并保持与母公司核心价值观的高度一致性。

　　图2：母子公司必须确立共同的核心价值观。

一把手思想认识的统一

　　从某种程度上来说，子公司员工思想观念的转变比母公司员工要难，因此，南航子公司文化建设是一项长期性工程，不可能一蹴而成，也不可能通过简单的行政干预就解决所有问题，关键还是要依靠各子公司的一把手们在实际管理中不断强化、坚持推行。
　　南航要实现对子公司的有效文化控制，必须首先让子公司的一把手们通过有效的学习培训统一思想认识，并将南航企业文化的内涵付诸于实际管理中去。同时，南航也要高度重视子公司董监事、经营班子、财务人员、核心岗位人员的选拔和委派工作，上下一心才能形成推进母子企业文化建设的驱动力。

文化宣传的统一

　　企业文化的建设离不开宣传。文化宣传工作作为企业文化的有机组成部分，对内能增强凝聚力、向心力，对外能树立企业形象，提升企业品质，增强竞争能力，它在促进企业文化建设中发挥着非常重要的作用。
　　实际上，宣传工作做的成功与否，很大程度上影响着企业文化的推行成效。因此，南航在母子企业文化建设上应该着重强化宣传工作的“三个统一”，即：统一组织管理，统一宣传口径，统一策划实施；并充分利用网络、视窗、报刊、海报、邮件等多种媒体长期开展立体交叉式宣传。随着母公司宣传工作的不断深入和渗透，子公司将会逐步理解、接受、融合母公司的文化，并最终实现与母文化的无缝对接。
　　当然，南航的母子文化并非极端强调与母公司文化的共性，完全抹杀和遏制子公司文化的个性。因为，南航各子公司原有的企业文化是经过长期发展、积累、沉淀所形成的，这当中包含了许多优秀文化的基因，这些文化基因是对南航母文化积极、有益的补充，因此我们在坚持“五个统一”的前提条件下，要对子公司的优秀文化进行提炼、整理，并充分体现出子公司的行业文化特色、地域文化特色、传统文化特色、管理团队文化特色等等，正确把握母子文化的共性与个性的关系，才能形成相生相融的良性互动机制。
　　总之，在南航母子企业文化的构建和融合中，一定要把握好母子文化的共性与个性，正确处理好两者的关系，建立起服务于母公司战略的企业文化体系，才能真正推动南航又好又快的的发展。

goudangouqin · 发表于 2010-5-5 16:45:50

这是原创吗？要是原创楼主很厉害啊！

lzp8629 · 发表于 2010-5-5 20:54:32

估计不是

肖小妹的大叔 · 发表于 2010-5-9 20:21:23

要是原创楼主很厉害啊

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