如何实现1+1>2:从团队管理观念浅析机组协作

334137830 · 发表于 2009-12-18 08:13:32

二十年前，当沃尔沃（Volvo）、丰田、通用食品（General Foods）等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，这是因为当时没有几家公司这样做。随着现代管理科学的推广，团队的盛行已成为了提高企业效率的一种普遍办法。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做其效果通常比个人要好。我们的机组自然更应该顺应这一科学管理的需求，以团队协作的观念进行航班生产。

　　这样一来，读者可能就要问了，难道数十年来，我们一直在实施的机组运行制度称不上团队协作吗？难道多人组成的机组还算不上团队吗？我们应该指出传统的机组只能称之为群体，而不能定义为团队。管理学理论指出，两个或两个以上相互作用和互相依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起，我们把这种集合体称之为工作群体（Work group）。工作群体的绩效仅仅是每个群体成员个人奉献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，不能致使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。

　　工作团队（Work team）则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远远大于个体成员绩效的总和。下图明确展示了工作群体与工作团队的区别：

　　因此我们说致力于将机组从群体向团队升华的过程就是实现管理深化的过程，也就是实现1+1＞2的过程。

　　一、分离——客观存在的现象

　　传统的观念上，我们总是有意无意地将机组分为飞行组和乘务组两个部分。观念上总是认为飞行组管安全，而乘务组管服务。在不少航空公司的飞行安全规章上，对飞行组的安全作用规定得很明确，但对于乘务组在安全中的作用仅限于维持客舱秩序和组织旅客撤离。同样，航空公司在对其飞行人员的服务意识培养上也是漠不关心。所谓服务，在一些飞行员的脑海里，仅限于几句生硬的广播和尽量轻柔的落地。这种有形无形的分割，主要由以下几个方面造成：

　　1、组织结构分离

　　全世界多数的航空公司，特别是极注重服务的亚洲航空公司，通常将乘务队划归市场部管理，以期加强乘务员的市场意识和服务意识。应该说这种组织结构相对于少数航空公司将飞行部与乘务部合成空勤部的管理方法有不少的优点，然而，这样在一定程度上就不可避免地削弱了乘务员的安全意识和阻隔了机组间的沟通。在一些航空公司中甚至出现了这样可笑的现象，乘务教员在多年的复训中，一直告诉乘务员在紧急情况下，她们将获得来自飞行组的三个重要信息：（1）紧急情况的类型；（2）做准备的信息；（3）撤离的信号。然而飞行员对此却并不熟知，在他们的复训中强调的只是如何操纵飞机落下去。又例如在紧急下降程序中，飞行组按照其训练动作会在紧急下降开始时询问客舱破损状况，以便确定其下降目标速度，而大部分的乘务员在她们模拟训练里机长会在飞机到达安全高度后才询问该项信息。这种安全隐患的长期存在，是触目惊心的。一位英航的机长在首次与乘务组进行讨论后，吃惊地发现“……我发现飞行组和乘务员对同一问题的看法常常大不相同，但双方却误以为会是一样。例如起飞时发动机起火，飞行员想到的是灭火；是走停决断；而乘务员则要确定情况是否严重到要撤离，应该打开哪个门，她们无法像飞行员一样通过仪表了解很多信息。这样一来，机组内的良好沟通就显得至关重要了。”

　　2、有形结构分离

　　随着9·11事件的发生，空防安全广受关注，在此目的下，驾驶舱门这一扇隔在飞行员与乘务员之间的墙越高越厚了。随着航空自动化的深入，两人制机组的日渐推广，几十年前泛美航空所奉行的那种机长到客舱与旅客们悠闲地共进晚餐的制度已不现实。两名飞行员承载了以前4-5个人的工作，几乎无暇顾及客舱，这种有形的阻隔影响了飞行组和乘务组之间的沟通。飞行组和乘务组缺少对对方工作压力的认识。饿着肚子的飞行员会一而再、再而三的催促乘务员提供餐食，但却没想到炎热的天气、颠簸的气流以及满客给乘务员带来的工作负荷；性急的乘务员会在她所预计的下降时刻打电话到驾驶舱催问落地时间和温度，却从未考虑过下降过程中机组的紧张程度。

　　3、心态意识分离

　　美西北航空公司曾做过个一项心理研究，结果表明飞行员是逻辑型的，而乘务员多属于情感型。也就是说飞行员思考问题的方式通常是从专业的角度，通过缜密的逻辑推理和分析来解决问题；而乘务员多为女性，这就决定了其常常感情用事的特点。这种心态意识上的差距也会导致飞行组和乘务组在履行职责和实施任务上出现偏差和冲突。

　　那么这种客观存在的差异和隔阂就需要我们去克服。飞行组和乘务组之间有太多需要交流的信息。飞行员需知道什么时候用餐，什么时候放电影，要了解客舱的技术状况，要知道是否有旅客生病，什么时候启用了急救箱，到场时是否需要医疗急救；同样乘务长要及时得知时间安排的变更、天气预报、飞机的机械状况以及晚点情况。总之，飞行组和乘务组在特情处置、安全检查、乘客处理、医疗问题等方面都有许多同样关心的问题。这些方面的沟通是实现团队协作的必需手段。

　　二、互补——实现协作的前提

　　传统上奉行的飞行组管安全，乘务组管服务的观念，是一种纵向的生产方式，有些类似于作坊式生产；现代管理观念强调团队成员职责上的互补和交流，只有这样才能实现团队绩效的增长。

　　安全当然是飞行员所秉承的第一要素，然而服务也是一个民航飞行员头脑中必须树立的观念。从飞行员的初始培训开始，就应该努力树立一种服务意识，并在日后的飞行成长中一点一滴的养成。服务意识可以折射到许多小的方面：滑行时柔和地使用刹车；巡航时及时准确地操纵旅客信号牌；飞越时明显地标时及时通知客舱，以便向旅客提供丰富的飞行乐趣；下降时在经济的前提下，尽力追求平缓的下降剖面；不正常情况发生时及时向客舱提供信息并在必要时做出机长广播；飞行时适时调整客舱温度……。服务意识的确立是一个长期的过程，也是一个裨益深远的过程。在飞行员的协助下，乘务员能够更有效地提供高质量的服务。

　　如果说，飞行员缺乏服务意识会对公司产生很大影响，那么乘务员安全意识上的溃乏则是一个致命的问题。在航空史上不乏这样的例子，飞行员费了九牛二虎之力把飞机落下来，然而由于撤离实施的不力，却导致伤亡惨重。1980年一架L1011飞机失火后成功迫降在利雅德机场，但由于撤离工作不当导致了300余人的死亡。我们不得不认识到，乘务员安全意识的溃乏，在许多亚洲航空公司内非常普遍。在许多航班上经常可以看到乘务员起飞过程中优雅地跷着二郎腿，而并未采取正确的坐姿。例如少数乘务员在起飞过程中不按照定锁定后厨房餐具，还自认为起飞过程中惯性会使餐具向后移动，不会掉下来，然而却未想到一旦中断起飞，在刹车的作用下向前飞出的餐具每一件都是杀人利器。据国际乘务员组织（AFA）调查，餐具伤人事件约占乘务员日常伤害事件的78%。这些现象已经说明，在许多乘务员头脑中缺乏一种情景意识（situation awareness）飞行员在日常训练中经常强调情景意识，我们指出，将这一观念推广到乘务员是非常必要的。要让乘务组与飞行组一样，起飞就想到中断，落地就想到撤离，这样一来，绷紧了乘务员头脑中的安全弦，才能使整个机组在特殊情况下处变不惊，游韧有余。这种情景意识的建立，其意义要远大于流于形式的复训和念来念去的安全经。

　　飞行组和乘务组是机组这一团队的两部分成员，他们的工作不可能也绝不能安全独立化，只有把安全、服务和效益这三大航空公司赖以生存的要著灌输到团队每个成员头脑中去，才能实现高效的团队合作。

　　三、协作——实现管理化的核心

　　上个世纪末，民航界成功地实现了CRM理论的扩展，将原有的驾驶舱资源管理（Cockpit Resource Management）扩展为机组资源管理（raw Resource Management），也就是将沟通推广到了整个机组之中。机组资源管理的中心是想就是鼓励良好清晰的沟通。越来越多的航空公司认识到，这种沟通的推广能够使机组资源管理的原则扩大到把影响到作为个人和团队的人的行为的变量都包含进去了。

　　要建立良好的沟通协作机制：一要靠制度；二要靠训练。

　　1、将沟通制度化是实现飞行组与乘务组协作的最基本手段。

　　管理学的理论告诉我们最基本的沟通方式有书面沟通和口头沟通两种。这两种方式各有所长。书面方式持久有形，抗失真性好，但耗时较长；口头方式及时、准确，但容易失真。飞行部与乘务部应该定期或不定期地通过转发文件等方式实现信息上的交流和共享，实现制度上的统一和同步。这样才能避免出现一个部门实施某一举措，另一个部门则闻所未闻的可笑局面。口头方式的沟通则通常通过飞行前协作来实现。以下是国际民航界普遍推荐使用的一套典型的协作程序。

　　A、机长召开会议，并努力营造平等气氛；

　　B、飞行组向乘务组通告。

　　· 预计飞行时间和高度、气象实况和预报（包括航路和目的地）

　　·飞机状况（是否带故障飞行，有何特殊要求）

　　·飞行组人员状况

　　·如果滑行时间短，则应特别指出

　　C、乘务长向机长报告

　　·客舱检查和准备情况

　　·特殊旅客和VIP情况

　　·乘务人员变动和乘务人员证件、文件情况

　　·客货舱检查情况和空防工作准备情况

　　另外：正常和不正常的分工合作是最后的讨论项目

　　通过这一套简洁、完备的飞行前协作，能够帮助机组在整个飞行过程中象一个整体一样积极配合，减少冲突。客舱准备完毕后，乘务长及时报告请示关门，避免了飞行组一催再催；滑行时间较短时，机组告知客舱避免了仓促起飞时的客舱的手忙脚乱；飞行中及时准确利用旅客信号牌告知颠簸状况，避免了潜在的客舱危险；下降前及时向客舱通报落地信息，避免乘务员在飞行关键时刻的询问和打搅；在起飞和落地的关键时刻，通过信息传递使整个机组，特别是乘务组建立良好的情景意识，做到临危不乱。

　　2、采取联合训练是实现飞行组和乘务组协作的有力方法

　　近年来，许多航空公司都在尝试采用飞行员和乘务员联合复训的方法。即在初始训练和复训时把飞行组和乘务组联合起来，作为Mock-Ups训练的必须内容，在飞行员的模拟机上实施LOFT训练时，配备资深乘务员参与客舱紧急情况的准备。

　　早在10年以前，达美航空公司就开始了联合培训计划。在初始训练中，新飞行员和乘务员先进行三小时的课堂学习和模拟机飞行，然后集中几天接受应急程序培训，设备培训和水上迫降培训。题目包括机组资源管理技巧，工作中的优先项目以及有效沟通的问题。在复训中，飞行员要与乘务员一起复习客舱中的各种紧急情况的处置。该公司培训学员的视导员克里斯·霍尔曼（Chris Holman）指出“此类培训提高了机组的工作表现”。

　　英国航空公司从一九九二年开始在客舱模拟器内进行联合培训，并将之录相再进行讨论，从而使机组在特情处置上达成共识，以期在真实的险情中机组能够团结一致。

　　意大利航空公司的联合培训开始于五年前，他们的作法是让机长和乘务长定期讨论协作的问题，再传达到全公司的空勤人员。

　　英国支线航空公司自从1992年引进机组资源管理以来，一直在进行联合培训。所有新招空勤人员都必须进行为期两天的讨论课程，使所有培训人员在考虑特情处置时能够想到客舱和驾驶舱两个方面。此外，客舱乘务员还必须参加飞行员的模拟机培训，以体验在紧急情况下驾驶舱内发生的状况，这能够告诉乘务员、飞行员是如何处置紧急情况的，以及飞行员在处理这种情况时，工作压力会有多大。另外，飞行培训的主管与乘务培训的主管要互相参加对方的会议。该公司飞行培训部经理约翰·安斯德（John Anstead），认为虽然联合培训的花费很大，但其优点是很明显的，这能够地飞机两端的人联在一起，培养出不仅知道自己及同事在干什么，而且也知道自己与飞机工作状况密切相关的机组来。

　　维珍大西洋航空公司于1993年依照其人为因素部经理尼杰尔·斯瓦特（Nile Svatek）设计的一套形式和内容进行联合培训，旨在打破飞行员和乘务员之间的障碍。该公司由飞行员向新乘务员讲授安全管理课程，该课程安排在乘务员培训的头一课，其目的就是让乘务员从一开始就建立一种团队理念。事实证明，这种方法行之有效，他能够在飞机上营造一种团结友爱的气氛，使飞行组与乘务组能够很容易的互动。

　　总结各公司的做法有如下四点：

　　A、集中进行初始训练和复训；

　　B、利用讨论发现差异，及时沟通；

　　C、飞行组、乘务组互相授课；

　　D、安排乘务员参加飞行复训。

　　越来越多的航空公司尝到了机组联合培训的甜头，不少美国航空公司甚至建议美国联邦航空局（FAA）将这一方法制度化。

　　管理学理论告诉我们，高绩效的团队具有极高的内部和谐性，其成员间能够互相帮助，互为补充，他们能够通过及时准确的沟通实现完善的协作，这样一来，每个人的能力和绩效，叠加到一起就不是简单的求和问题了。团队的整体绩效将远远大于个体绩效的组合，从而实现，1＋1>2这一数学上不可能实现的完美现象。

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