春秋董事长王正华：打造中国版美西南航空公司

daewoo · 发表于 2007-7-6 19:56:42

创办春秋航空3年，通过差异化经营实现盈利，欲以27亿元订购6架空客A320

　　2000年，在香港的一个旧书摊上，王正华买到了一本厚厚的《西南航空》，并为书中所讲述的这家世界上第一个低成本航空公司所创造的奇迹而激动不已。“从那个时候我就梦想，什么时候我们中国也能诞生一个美国西南航空公司”，今年63岁的春秋航空董事长王正华回忆起当时的情景，目光如炬……

　　●人物简介

　　1944年出生于上海

　　1965年，任上海市长宁区团委副书记

　　1975年，任上海市长宁区政府地区办副主任、遵义街道党委副书记

　　1981年创立上海春秋旅行社

　　1986年担任上海春秋国际旅行社有限公司董事长、总经理

　　2004年6月8日，由春秋国旅独资经营的春秋航空在上海正式筹建，任董事长

　　2005年7月18日，春秋航空首航

　　2006年9月，仅拥有3架飞机开飞1年的春秋航空宣称盈利千万

　　“我们最近打算买6架空客A320飞机，这些飞机大概2009年开始交付，我们已经制定了2009年上市融资的计划，来保证支付资金。”春秋航空公司董事长王正华告诉本报记者。

　　阔绰的背后也有业绩的支撑。刚刚开航不到两年的春秋航空，在2005-2006年度营业收入爆发式地增长了1234.23%.6月30日，在《中国企业家》杂志推出的“未来之星—————最具成长性的新兴企业”排行榜上，春秋航空成为了该排行榜自2001年诞生以来首次入选的航空类公司。

　　王正华说，航空业内有一些不成文的规律，新建的航空公司做得再好也要亏损三到五年，而春秋航空打破了这个规律，“我们获取竞争力的经验就是寻找差异化来发展自己”。

　　怀揣“美西南梦想”

　　1981年，在街道里分管经济的党委副书记王正华为解决回沪知青就业问题，在上海某公园的一个2平方米的亭子里，仅仅依靠3000元的培训费办起了一家旅行社———春秋国旅。从1994年开始，春秋旅行社连续11年蝉联全国第一。从那时起，王正华开始思考春秋旅行社的下一个“战略制高点”，依托旅行社的资源创办中国式“美西南”廉价航空的梦想从此点燃。

　　“我们经历过‘文革’的这一代人身上总是有些理想主义的烙印”王正华说，“也正因为是在坎坷的政治风波中成长起来的，所以我们养成了从不苛求外界环境、不埋怨社会的感恩心态，而我的这种积极心态有时候也会影响我的员工和公司文化。”

　　“低成本航空在美国可以成功，在欧洲可以成功，在马来西亚也可以成功，在中国没有理由不成功。”王正华说。目前，廉价航空在欧美航空市场所占的市场份额已经超过了20％。

　　然而，对于注册资本普遍比较低的中国民营航空公司来说，如果没有足够的飞机和网络来实现规模效应，要做到控制成本几乎不可能。而且，作为国内飞机乘客90%以上的商务旅客对价格并不是特别敏感，同时，在航权时刻审批、飞机租赁审批以及飞行人才引进等方面仍然存在政策壁垒。

　　这些都让怀着“美西南梦想”的王正华看起来更像一个“突围者”，“做生意的人首先要看你做的东西有没有市场需求，没有一个商人会因为环境不好而放弃巨大的商机。”他说。去年，中国民航往返的客运量是1.6亿人次，这对于拥有13亿人口的中国来说仍有巨大的市场潜力。“可见只要我们能提供区别于传统航空公司的差异化的服务，就一定有市场。”

　　王正华曾把春秋航空的诞生日定在2004年6月8日，因为1971年6月8日是美西南航空公司开始处女航的日子。王正华说话时语速很慢，思考的时间远远多于说话的时间，但每一笔账都算得很清楚，“中国现在的环境和美西南诞生时的美国差不多，当时美国的航空管制也很严，所以我想暂时没有条件还是可以创造条件的”。

　　2000年时，王正华就走访了世界上很多大牌航空公司，如美国西南航空公司和欧洲瑞安航空公司等，还做了详细的“考察笔记”。据王正华的秘书透露，《中国民航报》他是全年订阅的，报纸的合订本也一本不落的照单全收。或许正是这一系列“西学东渐”的“洋务运动”，为王正华的“美西南”梦想奠定了基础。

　　备受质疑的“盈利”

　　2006年年底，开航短短一年、只有3架飞机的春秋航空在燃油涨价、国有航空公司纷纷亏损的形势下，居然交出了盈利超过2000万元的财报，平均客座率达到95.4%.而按国际航空界“一年大亏，两年小亏，三年收支平衡”的惯例，航空公司机队规模至少要达到10至15架才能维持理想的运营成本。

　　消息一传出，王正华立刻遭到了质疑———“春秋是吹牛吹出来的”，甚至连上海市一位人大代表都这样问王正华：全世界的航空公司都不景气，我们家门口的东航一直都在亏损，你们春秋凭什么能赚钱呢？

　　面对记者同样的质疑，三十年来坚持每天都打太极拳的王正华不免打起了“太极”：“我有什么必要吹高自己的营收来让公司多交税呢？我从来不跟人争论这件事，但这也从侧面说明了低价航空公司在国内目前所面临的困境，所以他们认为盈利是不可能的“。

　　据王正华透露，国内航空公司目前的成本结构一般由两部分组成，一是软成本，约占20%，包括工资、福利以及一些零碎的费用等；另外一部分是硬成本，大概占80%，包括航油、机场起降费、民航基建基金、机票销售和机务维修等。

　　其中，航油和航材、机场起降费用成为国内民航降低硬成本的最大障碍。占据国内民航1/3成本的航材费用一直居高不下。另外，国内航油只能由中航油统一供给，这导致占总开支2成左右的航油费成本一直大大高于国外的航空企业。在机场起降费用上，目前国内机场数量少，少数几个枢纽性的大机场集中了绝大部分的航线航班，因此机场起降费长期居高不下。

　　显然，要降低成本，只能在人力资本如人机配比、管理费用等方面下工夫，然而这两项加在一起不过15%左右，而国外的人力成本和管理费用加在一起占到总量的40%—50%，因此，中国航空公司所能控制的低成本的空间非常小。

　　“我认为低成本航空的核心在于提高效率，寻找差异化的竞争力，而不是一味地节约。”王正华这样解释春秋的“盈利秘笈”。

　　不能照搬欧美经验

　　通过母公司春秋国旅的支持，春秋航空令航班的客座率得以保证在90%以上，高于同业平均68%的水平，令成本减少25%.同时，春秋航空还只选择空客A320单一机型，降低航材储备等，便于飞行员、维修员适应任何一架飞机。

　　除了选择单一机型之外，春秋航空公司采用的单一舱位所节省的空间使同样一架飞机多载10%的顾客。另外，一般航空公司的人机比在120∶1左右，而当春秋拥有三架飞机后，人机比就可以控制在60：1，这也提高了效率。

　　传统的航空公司给零售商的让利就占了9%.为了解决销售问题，春秋航空投入几十万开发了独立于中航信之外的自己的信息处理系统。这种不用代理亦不另设营业部，提供网上直销机票的方式，使营销开支占总成本的比例降至3%.

　　如何提高飞机的利用率，也是王正华思考最多的问题，春秋航空采取了长途航线为主的策略，令公司机队的日均飞行时数达13小时，摊薄成本44%.“在一个允许的范围内，飞机在天上飞行的时间越长越好。”他说。

　　王正华每说三句话内必提一次“美西南”。被誉为低成本航空公司鼻祖的美国西南航空早在2002年，其市值就已经比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高。在美国航空界运力过剩和燃油价格飙升的今天，美西南航空公司仍然保持着连续30年以上的赢利———这在航空历史上是前无古人的记录。

　　但王正华并没有完全模仿该公司的成功经验。“欧美的航空业环境与亚洲有很大不同，但很多人正是按照欧美成功模式来判断目前中国是无法发展低成本航空的，这是非常错误的！”他说。

　　王正华并不同意没有低成本候机楼就无法发展低成本航空的观点，他认为，美国航空产业发展历史较长，所以机场数量很多，而亚洲则正相反，但正因为如此，所以完全可以在大机场旁边修建新的低成本候机楼。

　　王正华也不认为中国飞机乘客对价格不敏感，根据中国民航资源网提供的调查数据显示，在自掏腰包的前提下，有92%的乘客愿意选择廉价航空公司，而在公务旅行的前提下，仍有68%的顾客选择廉价航空。

lala_bear · 发表于 2007-7-6 22:22:08

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